7月16日，由托比網主辦的首屆“互聯網+快消品”行業高峰論壇在北京舉行。此次論壇以“變革 博弈 突破”為主題，旨在探討行業價值，解析行業博弈，分析行業路徑，為行業的發展尋找突破方向 。全國各地約有600名行業人、投資人與企業人參與了此次盛會。

在博弈論壇環節，易觀亞太執行總裁馮陽松作為嘉賓主持，與易酒批CEO王朝成、掌合天下CEO楊利祥、新高橋CEO唐光亮、考拉先生CEO雷勇、快消幫CEO曾偉欽等嘉賓就“快消品B2B與傳統供應鏈”這一話題展開互動。

以下是論壇互動實錄：

主持人：今天的話題是互聯網+快消品。我們把“互聯網+”定義成賣貨、聚粉、建平臺。線上80%的平臺流量都被大的平臺占據。如果要建平臺，易觀總結了四大突圍方向，其中一個突圍方向就是垂直的產業B2B。垂直的產業B2B相對于垂直的B2C平臺而言有四個特征，一是規模大、二是競爭小、三是風險小、四是能力要求低。B2B又分為兩類，一類是生產資料，一類是生活資料。生活資料的產業垂直的B2B，易觀給它的定義是F2R，就是從工廠到零售終端。這確實是有巨大的機會。 在發展當中，動態演進當中，在此消彼漲之中，品牌商、分銷商和B2B平臺企業還是有一些顧慮。我們這個論壇要跟各位嘉賓討論博弈的話題。再次用掌聲歡迎各位嘉賓，希望他們可以為我們提供精彩的干貨分享。

我一共五有個問題。第一個問題，從品牌商到分銷渠道到B2B的平臺商，大家認為它們之間的關系應該是怎樣的？也就是平臺企業想做成什么。不一定是改造，不一定是顛覆，融合還是大主題。

王朝成：我們現在是以自營模式為主，平臺也有一些。我們把上下游的關系分為兩類，一類是強相關，一類是弱相關。如果跟終端的關系是很弱，就是看價格，平臺很容易建起來。如果一批、二批跟終端的關系很強，除了交易之外還有陳列費、年底的返利，插進去的難度很大，他不給你貨，你也沒辦法。在中國酒這個行當，民酒基本是弱相關的。地方排名第一、第二的品牌是比較強相關的。我們總體上是以自營為主，也有平臺模式的創新。

現在替代的主要是二批和批發市場。我們跟一級商之間的合作有兩種，一種是拿貨，一種是合資。強相關的一級商，我們會成立合資公司。它既不稀釋總部的股權，也會幫助當地的一級商結成聯盟。我們只會跟那些強相關的一級商聯盟。我們跟大部分的一級商是合作關系，只是拿貨。只有那些產業鏈上不可替代的力量，我們才會跟它深度合作，就是股權合作，而且不需要他承擔風險，除了注冊資金，平臺上的所有風險都是我們自己承擔，他只有得到，沒有失去。我們也不需要一級商給我錢。

用這種方式，目的是積累大量的末端，現在有十幾萬的末端。這形成了強大的網絡效應，讓我們有能力拿到很多品類的供貨，比如葡萄酒。進口葡萄酒在中國和國外供貨價格可以差2、3倍，我們有能力達到跟國際供貨價同步。因為葡萄酒的品牌不明顯，品類很分散。白酒會拿很多長尾，特別暢銷的，還會跟一級商合作，一種是深度的，一種是淺度合作。主要區隔來自于一級商和終端的關系。我看到最多的是SaaS類公司攻擊交易類公司的說法是破壞了產業交易的規則。如果你跟所有人作對，一定會死。但是，如果你不做一點點改變和顛覆，你說我就是一個SaaS平臺，是個云端，我覺得很有可能改變供應鏈。從本質上來講，供應鏈是一個管網，有很多獨立的商家渠道，每個渠道都是一個管。管和管之間的B是不同的，B就是重復建設，就是倉儲、物流、人全是重復的。把管打掉，把管的長度變短，把管變粗，用規模經濟和效益的方法改造供應鏈，成為行業的物流、交付和服務平臺，它的當是未來的趨勢。

博弈的本質在什么地方？就是要有價值。價值的主體，哪些是可替代，哪些是不可替代的。如果是有價值的主體，一定要把它變成生態的一部分，否則一定會死掉。所以博弈的哲學就在于價值導向，次序要清楚。

 楊利祥：從掌合的模式來講，我們是做平臺的，既然是博弈，就要提到平臺和自營的區別。我認為整個生態是一個環境，環境是自然進化和提升的過程，通過一些外力去促進也是無可厚非的。我們跟品牌商、供貨商和店家是合作的關系，在鏈條中起到的是服務和支撐的作用。掌合一直是這樣做的，我也相信這個平臺會有所變化。通過我們的促進，讓它能夠實現自然進化的過程。

雷勇：考拉的模式很簡單，我們應該說是這次論壇上最特殊的公司，我們不做B2B，做的是小B。阿里巴巴的郭總提到怎么服務小B。我們做的是它的CRM的管理系統。商家做生意，要么是買貨，要么是賣貨，但還有一點不可或缺的就是會不會做生意。會做生意的小生意就是做熟客，所以我們對熟客的挖掘是非常深的。為什么我愿意參加這次會議呢？因為我們是想做兵器中的一把很小的匕首。當你們想提升服務于小店的能力的時候，這個時候就可以用到考拉的開放平臺。現在有20萬個商家在用考拉的開放平臺、CRM系統去經營他們的熟客。我相信這對于注重B2B行業客戶關系的人來說，沒必要再開發一次，我們的客戶管理系統非常贊。

唐光亮：王總說我是湖南唐大炮。我看了他的微信，我說王總特牛。有一個地方不一樣，他們是大品類的酒飲，我們是全品類。怎么辦呢？我有一個問題先發問，易酒批的第一站都是長沙。易酒批說長沙所有的縣級市，惠民的副總裁說除了北京就是長沙。這個問題請王總給我回答一下。

曾偉欽：這是快消品B2B與傳統供應鏈的博弈論壇，這是一個命題作文。我覺得傳統行業已經在崛起，大家非常喜歡，我們五個都是做新商業的，好象有一點怪怪的。我認為天下合久必分、分久必合，每個行業都有自己野蠻生長的過程，遇到瓶頸期是必然的。傳統電商已經遇到瓶頸了，實體電商的春天來了，我們想做的就是幫助這個非常苦逼的行業。我在這個行業深耕了19年，從外資一直到自己做公司，代理了無數的大型品牌。我在2003年之前，大家在吃年夜飯看春晚的時候，我們在十點半能吃到年夜飯就很好了。我們是希望可以幫助大家在互聯網轉型的過程中更輕松、更系統化、更方便地賺到自己所付出的那一份努力所應該得到的錢。談到博弈的核心，離開渠道談利潤就好比跟太監談高潮。所以最重要的還是渠道。

主持人：我自己理解今天臺上的五位嘉賓更多的還是新商業的代表。臺下有很多品牌商。合作是大主題，博弈可以讓我們打開心胸。

第二個問題，平臺是為用戶服務的，是創造價值的。廣義來講，用戶分為兩端。但是，我們還是要有核心用戶群體，你們怎么理解最典型的用戶？因為不同用戶的需求和訴求可能是不一樣的，有些是資本合作，有些是輕合作，有些是重合作。比如有大品牌商和小品牌商，51訂貨的陳總還提到農村的和城市的。大家是怎么理解的，各自的業務是怎么取舍，是怎么提供針對性服務的。

王朝成：先回答一下唐總的提問。去長沙純粹是偶然，就像擲色子一樣，沒有什么原因。賣酒還是要在人的密度多、消費檔次高的地方。長沙是主流市場之一。為什么長沙是第一個？現實很偶然，就是因為當地有一個隊伍，執行力還不錯。并不是說因為唐總在長沙我們要去跟你競爭。

主持人剛剛提到博弈。B2B是比B2C復雜得多的，上游有供方，下游有需求方。供方對你的反映是情緒性的。中國所有的一級商和二級商天然的是反感平臺的，因為你有可能做成中國在這個行業最大的商家，我為什么要讓你成為最大的商家呢？這種情緒性的反感是沒有理由的。我們必須要建立情緒性反應沒有用的市場。過去我們去所有的地方，大家都對我們反感。反感的原因就是我們賣的貨是一樣的，但我賣的量大，我的物流成本低、倉儲成本低、效率高，我們可以把利讓給終端。對于一批來講，供貨價格跟二批是一樣的。因為比給終端的價格便宜，就可以把二批替代掉了。時間長了，一批就發現易酒批便宜是因為人家的效率高，終端賺的錢多了，賣給消費者的價格沒有變，只是調整了渠道的利益分配。當然，一批的情緒性反應就是你的規模這么大，將來可能威脅我的地位。這就是渠道面臨的基本博弈哲學。

我的基本原則就是自然進化。自然進化的本質就是優勝劣汰、適者生存。適在什么地方？就是效率。如果你讓給終端的錢是你通過效率掙出來的，這個讓就是可持續的，就是可以長期的讓。為什么2C的電商很快可以發展起來？因為它的產業鏈模式是短的。2B的可以先替代，我們沒有去掉自己的二批，我們自己就是二批，是一個大二批。實際上新商業業態的本質就是有沒有創造新的價值鏈條。如果這個新的價值鏈條被你創造出來了，你這種競爭就是可持續的。當然，你的一批商議要求跟場景很好的溝通，你讓我標高一點沒關系我可以給你套餐，可以用其他的方法把價格做下來，讓終端可以接受。大家都知道，我們都是這么干的，所有平臺都一樣的。

第二個博弈的哲學就是一定要解決網絡的問題。互聯網擊敗傳統企業的最大方法就是沒有時空限制，尤其是沒有空間限制。我們在阿里和京東上買這么多的貨，家庭端買的東西可能不到5%。一家人買1000塊錢的東西，在京東和天貓上只有5%。為什么天貓和京東還能發展？就是它覆蓋了全中國的地區。互聯網的本質不是互聯，是網。那張網形成了，它就有規模優勢。一樣的道理，B2B的核心就是能夠做網。B2B的上游是本地的，如果永遠是本地的，你做一個城市干什么？你做一個城市和做十個城市的本質是一樣的。今年上半年我們賣了5個多億的名酒，每次下訂單都是2000萬起。現在中國名酒的經銷商，庫里的貨堆得跟山一樣。飲料這個行業的貨值太低，全中國打包終端，讓你給一個更便宜的價格，你做不到。高貨值行業的網絡效應最后會在B2B迅速形成上游優勢。今天我們講的所有這些都是很好的，但我可以在這里做一個判斷，所有沒有價格優勢的都會在美妙的幻想中死去。

楊利祥：在合作當中，掌合做的是平臺，我們跟品牌商是合作和支撐的關系。剛剛王總講到用平臺有一個情緒化在里面。但是，有情緒反應的作用不大。不管一批、二批有沒有情緒，你一定會被這個行業改變。只不過是你在其中承擔什么樣的角色，是被淘汰掉，還是不斷地進行升級改造。像易酒批這樣的大佬進來跟大家進行博弈，也有掌合這樣的平臺利用物流支撐去支持合作伙伴降低成本、提高效率，在互聯網大潮中找到自己的位置。

雷勇：考拉做的事情比較簡單，就是讓小B店更好的賣東西給C，讓它可以實現價值。我這里有一個簡單的數據不太理解，跟各位B2B的大佬們溝通一下。我拿200斤的蘋果，跟我拿2斤的蘋果，價格只差5%。這是一個很有意思的數據。大家就在5%的數據里折騰。對考拉來說，我們并不適合在這個里面折騰。我們平臺里的20萬家水果店，提高了40%的銷售額。為什么來這次會議呢？我覺得更多的商家還是有很多B2B的進貨難題的，我們希望可以敞開兩個懷抱。第一是我們歡迎所有的B2B企業把產品接進考拉。另外就是我們可以把自己的CRM懷抱敞開給大家。

唐光亮：市場上所謂的博弈應該是跟傳統的批發部不同。我的定位很簡單，就是革命，革了批發部，革了傳統的大市場。如果易酒批擴品類，以后就是我們的競爭對手。聽了王總的發言之后，我很怕。他說供貨品類要做精做透，如果不擴品類，來早一點更好。目前他們的市場表現是參與的比較多。我們只配送150平方的自營店。除了品類之外，配送也有差異。我們新高橋在下沉，到縣級去，這是我們面對市場競爭的解決方式。這里提醒一下曾總，他們兩個說了一下午，從他們開始，他們拿了之后還不放手。

曾偉欽：剛才主持人給我們的問題是在新商業鏈條中，廠家、品牌商跟下游的關系。我的理解是萬變不離其宗，不管是廠家、品牌廠商，還是品牌總代理商、分銷商，大家都是自帶平臺、自有容量。現在區域競爭扁平化，都是區縣代理商。我們之間的關系就像一個家庭，品牌商就像男主人，分銷商伙伴就像女主人，剛開始一起辛辛苦苦打江山，不人道的就會拋棄糟糠之妻，小三就會上位。相信到老了之后，也沒人會跟你，這個品牌會廢掉。不管是新商業形態，還是傳統鏈條，這個關系沒有那么容易打破，每件事情都需要大家好好配合。大家要真正幫這個行業創造新的價值，讓它的效率更快，大家對這一點是非常認同的。所以我覺得本質關系并沒有變。

主持人：進入到第三個話題，我是站在品牌商的角度跟大家進行簡單的對話。如果我是品牌商，我對快消品的B2B很看好。因為都講線上有30%是B2C出貨，還有線下70%的零售商出貨。講到這里，剛好回應一下王總前面講的，我覺得雙方有很多模式之爭？如果不做自營，品牌商、終端零售商沒有看到交易，也不會很好的配合你。講到模式，作為第三方，簡單說一下到底是自營好，到底是開放好。我自己認為滿足零售終端和上游品牌的需求就好。京東是自營的？還是平臺呢？它既有自營的部分，也有開放的部分。王總剛剛講了自營也結合開放的優勢，我相信其他的平臺也會結合自營的優勢，關鍵是要做到可控。品牌商也在跟分銷商合作，請大家也找一找品牌商的優點。

曾偉欽：如果說到自己可以做得比較好的，我原來對服務靠走、溝通靠吼，所有人做的就是天天打電話、人員上門、車輛車銷，每件事情都要走到你面前。所有的溝通都要打電話。未來提高效率，最起碼這一點要改變，商務電子化要做起來，信息要能夠電子化。我相信這首先是非常必要的條件。其他的我們慢慢做。

唐光亮：我覺得今天老楊吃虧了，我和王總是一個模式，感覺不公平。掌合天下的營銷能力非常強大。如果錢多是錯，我任性，我樂意。這是我對掌合這個模式的說法。

雷勇：其實掌合的模式挺好的。我們有一個數據，超過單日營業額2000元的占78%，有70%的小商家從來沒有用過任何互聯網的手段賣過東西，69%的顧客來自于周邊。終端的小批店歡迎的絕對不是進貨，而是宣傳推廣和營銷。撮合交易會比他們直接賣東西要好。

楊利祥：剛剛一直在討論品牌的問題。我認為整個品牌商經營幾十年，有很多值得我們學習的地方。因為品牌商控制了商品的源頭，層層分銷的機制和對終端商品的掌控性是之我們學習的。平臺能夠支持品牌商，打破信息，給品牌商提供數據支撐，這是我們的優勢。相信平臺和品牌商之間會是很好的結合。這是要學習借鑒的地方。

王朝成：第一，我們能夠提供終端數據，這對于品牌商來說是非常大的價值。第二，全國空白地區的網絡，有兩個酒廠在全國沒有經銷商，他們找到了我們。

主持人：主要是講講傳統品牌商和傳統分銷渠道商的優勢，你得向我們學習的地方。

感謝楊總夸我們。我是這么想的，大家說得都挺好，B2B三分電子，七分商務，商務還是本質。在座各位優秀的企業都是從這個行業里出來的，也代表了這個行業優秀的從業者。這意味著我們這個行業很優秀。剛剛王總說自營借鑒了開放，也規避了避稅的問題，又說得猶猶豫豫的，你給我們講講開放性，到底是什么模式。

王朝成：就是你要用自己的方式做客戶體驗，在財務處理上最好用平臺的方式去做。這樣就比較容易實現低成本，又合法。很多人要么做自營，把成本做得很高。要么做平臺，又沒有流量。

主持人：經營上自營，財務上開放。快消平臺B2B的模式、行業、品類都不一樣，大家認為現在或以后有沒有合作的機會？有合作的機會請舉手，沒有合作的機會就不舉手。只有唐總講真話。

最后一個問題，考拉的雷總提到線下的70%很大，都值得做。我們大部分是做前端的5%。如果是F2R的話，后面還有FRC，也是增加收入的空間。關于幫助零售終端提升銷量，你們會不會考慮？或者什么時候會考慮？

王朝成：非常想考慮，但我們現在主要是提供有競爭力的商品。

楊利祥：將來一定是要考慮的，只是在不同的時間節點做不同的事情。我認為一定是通過終端到C端，掌合現在有一個C端的微商城。

雷勇：我們只考慮自營，建議他們別做。凱文凱利說過當任何一個普通人有一千個鐵粉的時候，他就會過上體面的生活。希望小商家有一千個熟客的時候，他的生意一定好過大賣場。

唐光亮：我們公司堅決不做B2C，未來也不做。現在全國有好多超市，網上超市、APP、O2O。當你做了三年剛剛有收獲的時候，突然你就被別人打敗了。比如微信，5億用戶，它突然發一個短信，今天來微信便利店買東西可以收到10塊錢紅包，便利店老板她這個平臺賣東西，可以給你抵水電費。

曾偉欽：要服務的太多了，我們會聚焦于自己的2B服務，每個渠道商需要做服務的，我們幫他們把每件事情做好。

主持人：以后有機會再跟幾位嘉賓討教。讓我們用最熱烈的掌聲感謝五位嘉賓的精彩干貨。易觀也會用最優秀的智囊、最優秀的資源幫助B2B企業快速成長。謝謝大家！

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