短短60天，銀基“品匯壹號云合伙平臺”在河北、山東、內蒙古、山西、吉林、黑龍江、福建等7省舉辦了15場地推巡演，吸引了9000余人參與。截至目前，云平臺的進駐的優質終端商家已超過10000家，入駐云平臺的B端商家成交率已高達72.9%。云合伙平臺有何過人之處？

5月29日，蟄伏三年之后的銀基集團（以下簡稱銀基）在河北保定重磅推出“品匯壹號云合伙平臺”（以下簡稱云平臺），正式向行業宣布布局酒業B2B業務。會上，銀基集團董事局主席梁國興表示，“將用2年時間，甚至更快完成云平臺線下布局。”

銀基集團董事局主席梁國興

近年來，各類電商平臺模式相繼登場。作為傳統流通領域的大鱷，一向低調的銀基突然“殺入”B2B戰團在引發關注的同時也難免遭受質疑。不過，就在云平臺推出不到60天，銀基便用一系列漂亮的數據證明了云平臺對于合伙人、B端客戶以及行業的價值。

60天極速整合過萬B端

云平臺自5月底推出以來，短短60天，銀基便在河北、山東、內蒙古、山西、吉林、黑龍江、福建等7省舉辦了地推巡演。

記者獨家了解到的云平臺前四站的地推效果來看：第一，銀基每到一地都能吸納超過500位終端注冊會員，高的多達750人；第二，入駐的B端會員在前幾天有超過七成會在云平臺產生交易，每一站成交金額都在500萬元左右。

顯然，銀基僅用了短短60天，便用實實在在的數據證明了云平臺對于城市合伙人、B端會員等相關利益者的價值。而這也讓云平臺兩月前所提出的“建立覆蓋全國368個主要城市、1680個重點縣市、吸納38萬家優質B端會員，服務超過1.38億的消費者，實現年交易額突破300億元”的規劃有了落地的可能。

對此，一位業內人士分析說，對大多數酒類從業者而言，銀基仍然是傳統超商的形象；但經過三年多調整，銀基已經成功實現互聯網改造，在新型渠道模式領域有深厚的功底；從云平臺對于終端商的極速整合的速度就可見一斑；而唯有平臺價值才能詮釋銀基在短短60天內有效整合過萬B端的“加速度”。

極速整合背后的三大“助推器”

近年來,以華澤、百川、1919、怡亞通等為代表的大佬開啟了一系列針對B端的整合。而銀基以云平臺瞄準“區域大商+優質終端商”，已“低調”地在全國多個省市進行布局，即使在激烈的競爭環境中，銀基也在短短60天整合了過萬終端商。

作為一個新興平臺，云平臺的高效的整合，銀基憑借的是哪些底牌？

“傳統產業+互聯網”的成功經驗

去年銀基已徹底打破連虧魔咒，逆勢反轉實現扭虧為盈。據銀基今年發布的年報顯示：截至3月31日止，其年度總收益約為12.6億港元，同比增幅200%，利潤高達1.3億港元。

據記者了解，銀基突破困境的“殺手锏”正是以互聯網為基礎新型渠道，在銀基整體的銷售貢獻上占比超過百分之六十。也就是說，曾依靠傳統渠道做大做強的銀基僅用了三年時間便成功實現“傳統行業+互聯網”的改造。

模式、團隊以及運營經驗，這些是傳統產業成功叩開互聯網之門的鑰匙。顯然，銀基敢于涉足B2B領域已是“萬事俱備”。

“銀基名酒資源+合伙人產品”的多元化產品體系

在行業專家看來，產品是困擾酒業B2B平臺發展的核心問題。簡單來說，平臺的產品要對小B端有價值才能維持平臺參與者的黏性。

在消費多元化、個性化以及區域化的大趨勢之下，面向全國消費者的銀基云平臺是如何解決產品問題的？

首先，全品類的產品矩陣。細數銀基產品陣營，高端擁有茅、五、汾、國窖1573的核心產品資源，而且是專銷產品，擁有獨家運營權及自主定價權；中高檔有永福醬酒，低端擁有鴨溪窖等產品資源；除此之外還有十幾款進口葡萄酒的全球總代理以及開發的預調酒。

其次，銀基把云平臺對B端合伙商敞開，配合區域云合伙模式，讓更多有產品資源且渴望實現互聯網改造的經銷商入駐平臺。而合作伙伴的入駐也帶來大量的產品資源，極大地彌補了云平臺的產品體系。

對此，一位行業觀察人士分析說，銀基通過向合伙人放開云平臺，讓有優質產品資源的B端客戶入駐到平臺，這既是幫助用戶實現產品全國化覆蓋，同時也很好地解決了平臺B2B業務多元化產品需求；這也是為何云平臺能夠短時間在多地與B端客戶實現生意往來的基礎。

維護生態，做“連接”平臺的商業邏輯

作為一個電商平臺，云平臺能快速迎合區域合伙人、B端客戶等相關參與者的利益需求也是其極速整合的核心基礎。

那么，銀基是如何滿足相關利益者的需求了？

除了前文提到的渠道模式上的互聯網改造經驗和多元化的產品供給外，銀基還以獨創的城市合伙人模式將區域大商、優質終端商、資本方和銀行等緊密地連接在一起。

其中，城市合伙人解決終端商本土化產品服務等問題；而云平臺引入的民生銀行以低息高額的貸款很好地解決了當下經銷商資金鏈的問題，而基石資本的引入卻能幫助城市合伙人或B端客戶孵化出上市公司，享受除開實體之外的資本紅利。

對傳統渠道的野蠻式的利益掠奪是當下行業部分電商模式飽受詬病的地方。而云平臺一經推出，梁國興便強調，要打造一個利益共享、風險分擔的“生態圈”模式，在不改變原有利益鏈條和不破壞生態系統的前提之下，幫助傳統B端客戶（經銷商）實現互聯網+改造。

60天的“加速度”帶給行業什么？

銀基云平臺僅用了60天便獲得十多個城市合伙人和過萬終端商的追捧，這在眾多新電商新模式中也算得上佼佼者。而在銀基快速整合的背后，又給行業帶來什么？

解決B端客戶“觸電”焦慮癥

自行業深度調整以來，互聯網對傳統渠道的沖擊前所未有；傳統渠道商轉型、升級或優化已迫在眉睫，但對于大多數的中小型渠道商以及小微終端商而言，光是互聯網改造的技術成本動輒幾百上千萬，這讓很多傳統渠道商陷入“轉型找死、不轉型等死”進退維谷之境地。

顯然，銀基云平臺能夠快速整合過萬B端會員是解決了傳統渠道商“觸電”的痛點。

據悉，銀基云平臺的業務體系涵蓋B2B供應鏈平臺、期貨交易平臺、O2O營銷平臺、互聯網金融服務平臺、專業資本對接平臺等。無論是對于城市合伙人還是終端會員而言，引入云平臺的系統以及銀基的互聯網改造經驗，至少是一種低成本甚至無成本的“觸電”改造。

幫助合伙人區域精耕和布局全國

合伙人模式是云平臺的一大特色。在合伙人模式中：一方面，城市合伙人負責當地市場的開發、維護、推廣以及倉儲物流，為B端會員提供物流送貨、推廣支持以及線上渠道的拓展服務；而另一方面，合伙人的獨家產品資源也能搬到云平臺銷售。

對于銀基而言，合伙人模式能讓銀基的服務“本土化”，降低B2B產品物流成本和服務便捷。

而對于合伙人而言，加入云平臺至少獲得三方面的利益：

一是借鑒銀基互聯網改造的經驗實現互聯網渠道的拓展；

二是借助銀基的品牌力和云平臺的本土化服務，可以直接對接更多當地優質終端商，直供終端產品的同時也順勢實現本土的精耕細作；

三是自身產品可以借助云平臺和銀基的現有的全球渠道，打破區域壁壘，實現產品的全國化銷售。

“去中心化”的平臺邏輯

當下行業層出不窮的電商平臺模式中，大多以自身為中心去整合上下游資源。對于這類“中心化”的電商平臺，一位行業大咖明確指出，一切“中心化”的渠道改造，其背后企圖的實質都是對傳統酒商利益的掠奪與絞殺。

而“去中心化”平臺邏輯是要能夠鼓勵自由市場經濟，而不是構建商業烏托邦，利益必須能夠在此被分享，而不是被集中。

對于銀基的云平臺，首先是基于分享經濟為基礎的合伙人模式搭建，讓利益相關者彼此風險共擔、利益均享；其次，合伙人的產品可以搬到云平臺銷售給其他終端會員，這是典型的類阿里自由生意平臺模式。

顯然，銀基的云平臺無論是商業邏輯還是平臺生意都是遵守“去中心化”原則的，這對于探索“互聯網+”的白酒行業而言極具借鑒價值。

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