我跟孫煒的見面是在深圳福田的中農(nóng)網(wǎng)總部，孫煒是一個(gè)注重企業(yè)發(fā)展而輕談自己從業(yè)經(jīng)歷的人。據(jù)悉，中農(nóng)網(wǎng)的前身是深圳市農(nóng)產(chǎn)品集團(tuán)旗下的一個(gè)項(xiàng)目，在2010年之前，已經(jīng)獨(dú)立出廣西糖網(wǎng)、昆商糖網(wǎng)、繭絲交易網(wǎng)、中國棉花商務(wù)網(wǎng)等業(yè)務(wù)，中農(nóng)網(wǎng)成立于2010年1月11日，孫煒說自己是比較完整經(jīng)歷了中農(nóng)網(wǎng)從0到1的過程。
中農(nóng)網(wǎng)是什么？
中農(nóng)網(wǎng)是標(biāo)準(zhǔn)農(nóng)產(chǎn)品大宗貿(mào)易的B2B服務(wù)平臺(tái)，其上游的客戶是農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)和加工商，下游是農(nóng)產(chǎn)品消費(fèi)大企、渠道商（一級(jí)經(jīng)銷商、大型用糖企業(yè)、糖果公司、娃哈哈、可口可樂等）。對(duì)于農(nóng)產(chǎn)品B2B平臺(tái)的發(fā)展歷程，孫煒的總體感悟是B2B的春天來了，時(shí)代在推動(dòng)這一切的發(fā)展。可以追溯B2B 1.0時(shí)代是阿里巴巴、慧聰時(shí)代，重視信息撮合和定價(jià)；隨著支付、智能手機(jī)的普及，用戶對(duì)需求提升到在線支付和交易，這是B2B 2.0時(shí)代；現(xiàn)階段，質(zhì)檢、報(bào)關(guān)、物流配套、供應(yīng)鏈金融需求提出，孫煒認(rèn)為：B2B平臺(tái)要做好，必須要「輕重」結(jié)合，顯然B2B 3.0的時(shí)代來了，核心是基于生態(tài)圈的企業(yè)服務(wù)。
什么是「輕與重」呢？
孫煒認(rèn)為：信息展示、定價(jià)、交易結(jié)算是輕的，按照目前的技術(shù)發(fā)展，做一個(gè)信息撮合平臺(tái)是很輕的，而輕也意味著容易被取代。重的則是周邊的功能，觸及線下實(shí)際運(yùn)營的功能補(bǔ)充，例如：產(chǎn)品品控、供應(yīng)鏈金融、物流服務(wù)，而中農(nóng)網(wǎng)的定位是完成從信息交易、資金結(jié)算、物流協(xié)同、品控管理、貨到簽收整個(gè)生命周期，可以看到輕的功能已經(jīng)實(shí)現(xiàn)得差不多了，而重的功能仍然在不斷優(yōu)化的路上。
中農(nóng)網(wǎng)的資金投入和資金來源呢？
中農(nóng)網(wǎng)是2010年的1月11日注冊(cè)成立，2011年深圳市農(nóng)產(chǎn)品集團(tuán)追加了A輪1.2億投資，2012年年末拿到B輪5000萬美金，投資機(jī)構(gòu)是嘉御基金（VKC）和景林資本，由于農(nóng)產(chǎn)品的品類多樣性和復(fù)雜性，中農(nóng)網(wǎng)很謹(jǐn)慎的選擇標(biāo)準(zhǔn)化程度比較高的繭絲（廣西繭絲）、白糖、甘蔗（廣西糖網(wǎng)、昆商糖網(wǎng)）、木材（中農(nóng)易貿(mào)）、蘋果（中農(nóng)易果）、佳沛獼猴桃（中農(nóng)大唐）領(lǐng)域。由于每個(gè)領(lǐng)域的交集并不強(qiáng)，所以中農(nóng)并沒有做成一個(gè)綜合型的平臺(tái)，而是通過垂直方式進(jìn)入到各個(gè)大宗農(nóng)產(chǎn)品的窄分領(lǐng)域中。旗下項(xiàng)目有投資并購的，也有是殺進(jìn)去一個(gè)領(lǐng)域的。
大宗農(nóng)產(chǎn)品B2B交易平臺(tái)的「輕重」要素逐個(gè)聊
①信息展示與定價(jià)交易
無論是農(nóng)產(chǎn)品B2B交易平臺(tái)，還是風(fēng)口上的各種找X網(wǎng)，第一步都是信息展示與定價(jià)，信息透明和規(guī)范，孫煒認(rèn)為：互聯(lián)網(wǎng)只是一個(gè)增加效益的工具，互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)之前，市場(chǎng)也有定價(jià)機(jī)制，市場(chǎng)定價(jià)的邏輯不隨互聯(lián)網(wǎng)而改變。而中農(nóng)網(wǎng)的核心是捉住兩點(diǎn)：a、讓原來的交易簡單和規(guī)范、標(biāo)的澄清和透明化，采購方不需要擔(dān)心貨不對(duì)版；b、價(jià)格的形成由供需雙方主動(dòng)溝通對(duì)接（形成的渠道可來自于線上和線下），平臺(tái)的意義更在于提供周邊功能，讓大宗貿(mào)易更省心。
②品控管理
孫煒認(rèn)為：一個(gè)B2B平臺(tái)，所有的功能都必須有，只是企業(yè)發(fā)展和所處的時(shí)代技術(shù)條件原因促使平臺(tái)在不同的階段增加不同的功能，越來越重是必然的，而做得重，對(duì)線下團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力又是很大的考驗(yàn)。在這個(gè)過程中，選擇做重并且執(zhí)行力強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)活下來，未能跟上趨勢(shì)的則被淘汰出局。
交易結(jié)算等線上功能隨之線上支付的興起而變得簡單，線下功能品控管理則不容忽視，基于農(nóng)產(chǎn)品的三個(gè)不確定特征：①供給不確定性、②物流過程中損耗的不確定性；③下游消費(fèi)需求帶來的采購不確定性，如何把非標(biāo)的農(nóng)產(chǎn)品定義并不是一件容易的事情。
孫煒認(rèn)為品控分為事前、事中和事后三個(gè)維度，事前在選品方面就選擇標(biāo)準(zhǔn)化程度較高的農(nóng)產(chǎn)品，先天的屏蔽掉不必要的麻煩，且產(chǎn)品可存儲(chǔ)的周期較長，即產(chǎn)年銷的特征，有國家和行業(yè)的物化標(biāo)準(zhǔn)。
事中：客戶有個(gè)性化的需求，例如：白糖有些顆粒偏細(xì)，有些顆粒偏大，客戶需求不同。根據(jù)客戶需求整理出更為細(xì)致的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)。
事后：產(chǎn)品的生產(chǎn)、運(yùn)輸、倉儲(chǔ)過程中產(chǎn)生的損耗，中農(nóng)網(wǎng)作為第三方，在地推和客服的部隊(duì)為兩邊客戶做協(xié)調(diào)，中農(nóng)網(wǎng)去做交易糾紛的確認(rèn)，最后給出妥協(xié)定價(jià)或者退回的決定，讓采購方?jīng)]有后顧之憂。
③物流服務(wù)
孫煒直言中農(nóng)網(wǎng)旗下的所有品種都逃不過物流、對(duì)于客戶而言，主要的痛點(diǎn)是：從發(fā)現(xiàn)需求、建立訂單、完成合同、到物流發(fā)貨、到現(xiàn)場(chǎng)驗(yàn)收、整個(gè)過程鏈條很長、如果企業(yè)自己去組織，需要投入精力、崗位和資源去管理整個(gè)過程，成本是非常高的。
孫煒的思考是：①訂單和需求集中化，規(guī)模效應(yīng)、集中訂單之后，中農(nóng)網(wǎng)跟第三方物流去談，客戶可以跟中農(nóng)網(wǎng)去分享成本下降后的蛋糕的；②對(duì)采購方而言，當(dāng)采購無憂慮的時(shí)候，就會(huì)把精力花到后端的生產(chǎn)、后端消費(fèi)渠道的拓展、產(chǎn)品的研發(fā)上。
實(shí)際情況是中農(nóng)網(wǎng)旗下平臺(tái)2015年交易的規(guī)模有達(dá)到675萬噸，而用中農(nóng)網(wǎng)現(xiàn)有的物流體系只有100萬噸，可以看到剩余575萬噸的貨物是客戶自己組織物流配送。孫煒分析是：a、客戶的個(gè)性化需求還不能滿足，目前平臺(tái)的物流產(chǎn)品還不足夠的靈活和多樣；b、作為一個(gè)第四方物流平臺(tái)（是專門為第一方、第二方和第三方提供物流規(guī)劃、咨詢、物流信息系統(tǒng)、供應(yīng)鏈管理等活動(dòng))通過組織第三方物流去滿足客戶的需求仍然不是最劃算的方案。
孫煒分析認(rèn)為：中國的物流問題是高消耗，盡管中農(nóng)網(wǎng)自己獨(dú)立做物流平臺(tái)也是不夠的，也僅限于自己所在的農(nóng)產(chǎn)品行業(yè)，因此可以嘗試跟其他第四方物流（例如鋼材、日化用品等）平臺(tái)合作，通過換的方式去更好的融合，換可能比第三方物流更便宜，因?yàn)榈谌轿锪鞒霈F(xiàn)回程放空，成本肯定是高的。
④供應(yīng)鏈金融
供應(yīng)鏈金融是剛需，上游的生產(chǎn)企業(yè)的債務(wù)已經(jīng)很高，企業(yè)大量的錢是需要投入到再生產(chǎn)和產(chǎn)能擴(kuò)大上的，除此之外，還面臨這融資過程中的各種門檻和尷尬：
a、企業(yè)本身融資的難度非常大，自身原因或者銀行選擇客戶的客觀原因，債負(fù)成本偏高；
b、銀行的考核模型和信用等級(jí)評(píng)價(jià)機(jī)制，對(duì)企業(yè)要求資產(chǎn)業(yè)務(wù)的總量逐年擴(kuò)大，沒有完整的報(bào)表和多年的信用累積，銀行是不給企業(yè)放貸的；
c、銀行借貸的便利性，缺乏隨借隨還的產(chǎn)品，往往都是強(qiáng)釋放、固定周期，企業(yè)難以根據(jù)市場(chǎng)變動(dòng)相應(yīng)的增加或者減少資金投入。
中農(nóng)網(wǎng)就是捉住“靈活性”這個(gè)撬動(dòng)點(diǎn)，在實(shí)際的企業(yè)運(yùn)行中，上游生產(chǎn)方根據(jù)生產(chǎn)、加工、存儲(chǔ)實(shí)際情況和國內(nèi)外供應(yīng)關(guān)系不斷調(diào)節(jié)釋放銷售額度，以獲得未來更高的收益，供應(yīng)鏈金融可以先得到一部分資金得到回籠（把貨物押給平臺(tái)，平臺(tái)給予企業(yè)資金放貸），資金用于再生產(chǎn)，這是第一步，確保企業(yè)穩(wěn)定再生產(chǎn)。
第二步是讓企業(yè)調(diào)整原來的融資結(jié)構(gòu)和融資占比（以往的情況是要么民間借貸、向上游押款和銀行借貸為主），當(dāng)企業(yè)的資金效率流轉(zhuǎn)得更快，企業(yè)的資金沉沒成本就會(huì)越少（企業(yè)自有資金不能流動(dòng)即為沉沒狀態(tài)，不能實(shí)現(xiàn)價(jià)值），滿足客戶靈活性的資金需求。
有了供應(yīng)鏈金融，上游生產(chǎn)商的黏性就增加了，更愿意把庫存放到平臺(tái)銷售，整個(gè)平臺(tái)交易的規(guī)模就增加，貨物的配給、個(gè)性化品牌、靈活性匹配功能都能得到良性的循環(huán)。對(duì)于銀行等金融機(jī)構(gòu)而言，對(duì)農(nóng)業(yè)貸款的三個(gè)難點(diǎn)：①判得準(zhǔn)、②看得住、③賣得掉。B2B交易平臺(tái)的供應(yīng)鏈金融功能聚集所有不同周期、閑散的資金需求的時(shí)候，而供應(yīng)鏈金融平臺(tái)成為體量較大的借貸單位，銀行只對(duì)一家企業(yè)進(jìn)行征信和需求評(píng)估，省去了很多繁復(fù)的工作。
供應(yīng)鏈金融和物流服務(wù)的結(jié)合
剛才闡述完物流的服務(wù)模型和供應(yīng)鏈金融的意義，如果將二者結(jié)合，還能夠改變整個(gè)行業(yè)的效率。當(dāng)上游生產(chǎn)方使用供應(yīng)鏈金融服務(wù)，貨物就要押給平臺(tái)，那么平臺(tái)可以將這些貨物調(diào)度到銷售區(qū)，而不是呆在原來的生產(chǎn)區(qū)，這樣的好處貨物進(jìn)行動(dòng)態(tài)的調(diào)配，而動(dòng)態(tài)意思是不趴在原來的地方等待著交易機(jī)會(huì)和交易價(jià)格，這種模型叫做供應(yīng)商管理庫存VMI。
這種VMI的模型好處有幾個(gè)：①對(duì)于采購方而言直接就近提貨，采購方就不需要建倉、備庫存，減少了采購方的人員和維護(hù)成本；②產(chǎn)品和庫存都是平臺(tái)準(zhǔn)備好，由于就近取貨，采購方也不需要擔(dān)心運(yùn)輸由于時(shí)間差帶來的產(chǎn)品價(jià)格波動(dòng)（大宗農(nóng)產(chǎn)品價(jià)格以落地交付為準(zhǔn)）；③原本B2B平臺(tái)主要客戶都是大宗貿(mào)易，但是能夠快速的提貨，也吸引了中小客戶去平臺(tái)購買，擴(kuò)大了客戶受眾的范圍。
中農(nóng)網(wǎng)的總部是深圳福田，孫煒認(rèn)為總部的功能定位是：
①供應(yīng)鏈金融產(chǎn)品設(shè)計(jì)、風(fēng)控、讓子平臺(tái)和對(duì)應(yīng)的客戶都得到對(duì)應(yīng)的服務(wù)；
②技術(shù)的輸出，深圳有比較好的IT基礎(chǔ)，所以深圳團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)子平臺(tái)技術(shù)的輸出、技術(shù)的管理、中農(nóng)及旗下子公司IT技術(shù)的研發(fā)和迭代；
③團(tuán)隊(duì)的建設(shè)、價(jià)值觀的輸出、人才培養(yǎng)與招募。
上述文字已經(jīng)能夠很完整的展示中農(nóng)網(wǎng)的過去的情況和現(xiàn)在的工作，筆者可以預(yù)測(cè)到中農(nóng)網(wǎng)會(huì)將「輕與重」的這種打法不斷往線下重模式功能加大投入，而對(duì)于在B2B 1.0時(shí)代的農(nóng)產(chǎn)品信息交易類平臺(tái)會(huì)采用投資并購等更省力的方式去獲取，并配套中農(nóng)網(wǎng)平臺(tái)體系的三把利劍：技術(shù)支撐、供應(yīng)鏈金融和物流配套。
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