景林是一家綜合性的資產管理公司，目前基金管理規模約80億美元，其中PE/VC業務的規模約100億人民幣，主要專注于消費升級、TMT、醫療健康領域，成長成熟期企業的投資。產業互聯網一直是我們重點布局、堅定投資的方向。景林過往在該領域投資了三家企業，分別是中農網（A輪聯合領投）、有色網（A輪領投）和易酒批（B輪跟投、C輪領投）。
中農網是一家領先的標準農產品大宗貿易的服務平臺，2015年平臺交易額超過300億，仍處于高速成長期。上海有色網是一家領先的有色金屬行業B2B資訊和交易服務平臺，為客戶提供交易服務、安全支付、倉儲物流監管、供應鏈融資、行業大數據及營銷等服務。易酒批是一家領先的酒水B2B交易平臺，2016年交易額約40-50億，致力于打通和縮短酒廠/一級商到煙酒便利店終端的管道，為下游大量終端提供品相豐富、價格具有競爭力的一站式采購和便捷的配送服務，同時幫助上游廠家/一級商將酒水賣到更多的終端。
以上三家企業都屬于交易型B2B平臺，所以我下面的分享也是基于我們對交易型產業互聯網投資的一些觀察和思考。
就投資而言，我們一直有一個觀點，要投資于變化，尤其是轉型期結構性變化帶來的投資機會，這是大機會所在。創業亦然，如果你能抓住一些結構性變化，就有機會做成一個大公司，結構性的變化是由多個要素驅動產生的。
第一，合適的時機。經濟增速放緩，行業利潤率下降，為創新和效率提升的業務/商業模式帶來機會。中國經濟經過去幾十年都是超高速發展，現在乃至未來5-10年將進入到5%左右的中高速增長階段。驅動過往高速增長的紅利因素在衰減，新的動力在形成，新舊動力交織的過程意味著很大的機遇。
以前大家跑得快的時候都是粗放式增長、業務優先，不太考慮效益和精細化運作。在經濟下行、增速放緩、利潤下降的情況下，大家會把更多精力放在向效率要效益這個層面上。
第二，技術的演化。2015年底中國互聯網用戶6.88億，滲透率超過50%，互聯網/移動互聯網已經成為一種基礎設施和服務，互聯網/移動互聯網的普及，打破企業之間的信息孤島，帶來信息流（大規模交易和訂單）、資金流（線上支付）、物流（在線協調調度）的快速實時流通。
在交易型B2B商業模式各關鍵環節的從業人員中，大量的終端老板、物流配送的司機通過手機進行下單、接單、服從調度，他們能夠在這里實現非常迅速的、不受時空限制的信息流通和交互，這是技術層面的。
第三，人才的成熟度。我們觀察到很多B2B平臺的創始人都是70后和80后，這個群體有非常顯著的特征。他/她們在產業里面有非常深的積累和沉淀，至少有10到20年的經驗。所謂的產業互聯網創業，如果沒有對產業、行業的深刻理解和認識，是干不好這活的。另外70后和80后對互聯網技術和思維有比較開放的心態和足夠的認知。
以上三點就是我們觀察到的產業互聯網興起的大背景和大邏輯。
產業互聯網的發展經歷了三個階段：第一階段，就是資訊和信息的撮合，打通了信息流；第二階段，隨著技術的普及，涉足線上交易服務，打通了資金流；第三階段，就是圍繞交易的線下供應鏈的整合。
綜上，產業互聯網發展由淺入深，由輕到重，隨著移動互聯網成為像水電一樣的基礎設施，許多萬億級的傳統領域如快銷品、農產品、鋼鐵、塑料、化工等領域分別跑出了像中商惠民、易酒批，美菜、中農網，找鋼、鋼聯，找塑、快塑，摩貝等B2B平臺。
而且基本上都是在行業供給過剩（至少是供給充分）、行業各環節專業分工較為成熟的大背景下，通過存量資源和供應鏈的整合，降低各個環節的重復建設，通過集合優化對原有供應鏈和流通體系進行重塑重構，從而提升效率，降低成本，創造價值，平臺應運而生。
投資人看很多的行業和模式，并試圖從中抽象歸納出一些具有規律性的邏輯框架。
從創業者的角度也是這樣，如果你要取得一個較高的成功率。首先，你需要選擇一個好的行業，并通過產業鏈價值分析尋找合適的切入點。其次，你需要選對品類，并選擇契合行業特性的打法和路徑，構建合理的模式。第三，基于前述兩點，你能盡早確立和不斷優化單位經濟模型，并通過管理團隊的執行力以及組織能力的復制，使得你的創業走向成功。下面我會分別從這三個角度分享一下我們的思考。
1. 選對行業：通過價值鏈分析尋找合適的切入點
幾乎所有的交易型的B2B平臺都對應著一個“效率次優”的線下批發/交易市場原型，且幾乎每一個品類幾乎都具有重度垂直行業屬性。當然對于很多服務型的B2B平臺，他們線下并不一定有這樣一個原型在，但是因為他的存量供應是過剩的，作為下游B端的采購渠道是相對有限的，其尋找和匹配的效率低、成本高，需求沒有得到很好的滿足，在向效率要效益的大背景下也應運而生了一些服務型B2B平臺的機會。
行業選擇的考量的因素：
1）市場容量要大，因為它具備重度垂直的行業屬性，B2B是一個挺苦逼的活，不同于2C的商業模式，它面對的是B端的職業購買者，利潤微薄。所以如果市場容量不足夠大，天花板就非常明顯，交易量起不來，無論是核心品類的基礎服務還是基于大規模交易的衍生服務都賺不到錢。
2）行業有足夠的利潤空間，現在一些基于流通環節改造的B2B的商業模式，因品類原因，其流通環節本身的利潤就非常微薄，想從蚊子腿上刮肉下來，這個難度是非常大的。
3）中間層級多，被改造和替代的可能性高，因為不是所有的中間環節都是有價值的，或者價值那么大。
4）上下游的集中度相對較低，如果說在某一端“頭部效應”非常明顯，平臺的議價能力和價值就會比較小。
5）價值鏈分布相對合理，業務具有可延伸性。以王總講的易酒批為例（點擊鏈接：易酒批王朝成《B2B的本質與品類介入》），酒這個品類暢銷產品占40%到50%的銷售額，剩下還有50%到60%在長尾商品上，而長尾商品代表著高毛利。
所以暢銷產品能夠支撐起流量和基礎設施建設，長尾產品能夠支撐起未來的規模化盈利。當平臺覆蓋大量的終端，形成一個很粗很短的管道后，可以向上游延伸和廠家一起開發高毛利的自有品牌在平臺上進行售賣。
我們觀察到，相當一部分交易型B2B平臺其核心品類或基礎服務是微利或不掙錢的，需要通過向上游延伸或者通過橫向擴展增值服務盈利。很多人可能想當然以為只要我的平臺交易額足夠大就可以延伸，但現實場景里，相當一部分品類由于其本身的產業結構原因向上游延伸的場景是不成立的，或者基于交易的增值服務場景是割裂的。
2. 選對品類：選擇契合行業特性的打法、路徑，構建模式品類選擇的考量因素：
1）最好是相對標品。如果是非常非標的品類或者非常重決策的購買品類，作為一個大的交易平臺很難定價或很難讓下游客戶將交易放到平臺上來，會影響線上交易匹配的效率和成功率。
2）第二點就是品類的毛利率和貨值，這個前面已經講過了。
3）簡而言之，高毛利高貨值的相對標品適用垂直型B2B平臺模式，高毛利非標品適用綜合型開放式B2B平臺模式，低毛利標品和低毛利非標品則不是好的切入品類選擇。
我們看一個行業和品類是否值得進行投資或創業，一定要通過價值鏈的分析和拆解，尋找突破口跟切入點。這背后實際上反映的是創始人和創始團隊對機會的辨識和把握能力，也反映了他/她對這個行業理解是否足夠深刻。
你必須對產業鏈的關鍵環節進行辨識，對每個環節的效率現狀進行評估，對價值鏈的分布進行拆解。去定義關鍵環節主要玩家以及其所承擔的角色和功能，識別哪些環節是效率低下的，存在重復建設、可被改造的空間，哪些玩家是可被替代的。
哪些環節具有改造的規模效應或網絡效應。如果這個環節具有可被改造的規模效應和網絡效應，覆蓋的體量起來的速度一定相比其它環節要快。基于此，去重塑鏈條，構建一個新的模式，縮短環節、提升效率、創造價值。
最后一點，產業互聯網并沒有改變商業的本質，而是價值鏈跟交易服務方式的重構、重塑和存量的整合優化，所以我們一定要從內心尊重行業的商業本質，而不是動輒提顛覆。
3. 確定和優化單位經濟模型，不斷提升運營效率和盈利能力
當選定行業和品類、構建完商業模式，你一定要確立單位經濟模型（Unit Economics，以下簡稱“UE”）。所謂單位經濟模型，就是在商業模式中，能體現收入跟成本關系的某個最小的運作單元，可能是一次交易、一個訂單或者一批訂單的履約交付的閉環。
首先需要判斷和選定商業模式中的“最小運作單元”，識別圍繞這個單元的收入和成本的構成，并在此基礎上思考理想中的單位經濟模型可能是什么樣子的？在由現狀到達理想單位經濟模型的過程中，存在哪些邊際改善的空間和路徑？改善背后的驅動因素是什么？
創始人非常重要的一個工作，就是在不停地尋找、確認和優化，最終找到一個理想的單位經濟模型。從最低限度上，改善后的單位經濟收入要能覆蓋單位履約交付的成本和費用。
隨著實際業務的發展和調整，單位經濟模型會逐漸豐滿，出現品類的橫向擴展（品類擴展亦然應遵循前述關于品類選擇的優先次序，并考慮新品類與現有基礎設施服務的復用性），或者衍生增值服務的不斷滲透。
與此同時，我們需要疊加城市或區域的運營成本和費用，構建城市或區域運營模型。最后，疊加總部運營成本和費用，確立公司層面的經濟模型。我們要確保，長遠來看，各個層面的模型存在邊際改善的空間，最終達到掙錢的目的。
4. 選擇具備“強戰略+重執行+精系統”的“產業+互聯網”背景的團隊
前面講了這么多方法、邏輯和模式，要把事情做成，最關鍵的還是團隊。衡量“創始人/創始團隊”的能量等級有一些共通的點，比如是否有正確的價值觀/初心，是否有極強的內在驅動力和追求成功的渴望，以及能否吸引/招募優秀的人才加入等。
但是對于產業互聯網的創始團隊，以下幾點更要著重強調。
第一是對行業的洞察跟深度思考，你在行業里干了這么多年，如果對行業沒有深刻的理解，往往走不長遠。另外，改造就要動人奶酪，成長過程中面臨很多舊勢力的阻礙跟抵抗，能否采取非常務實接地氣的方法調整和迭代你的模式是很關鍵的。
第二是良好的戰略格局跟規劃能力，因為對傳統行業的改造滲透周期長，利益格局復雜，所以需要創始人想得非常明白。我們說高執行力，來自兩個層面：首先得想得透徹，打仗的時候堅決不猶豫；其次，你的組織能力跟得上，完成度高。
但前提是你想得清楚，戰略上非常清晰。創始人對模式切入點、突破點選擇背后的邏輯，很能反映其機會辨識能力、戰略格局和規劃的能力。
第三是重執行，交易型B2B的創業是相當重運營的，大概率情形下會有大量的地推和復雜的考核及組織管理。如何將經驗證的局部區域單位經濟模型體系化、大規模地在組織內部進行復制，其實很考驗創始人的管理能力和團隊的執行力。
最后一點，因為交易型B2B平臺最終會是大規模的訂單和交易并發的，比較理想的狀態是高管團隊里面要有非常精于系統構建和數據挖掘分析的人。
以上就是我們在B2B產業互聯網投資領域的一點觀察和思考，與各位分享。景林已經在產業互聯網領域有所布局，并會持續堅定地加大投入，希望有機會與各位創業者及同行多多探討和交流，謝謝大家！
