2月7日，全球最具影響力和代表意義的最高級別SaaS會議——SaaStr 2017年大會，在舊金山如期舉行。崔牛會內，已知的就有十幾位企業創始人飛往舊金山，聆聽來自世界最有價值的行業思考。牛透社將結合大會內容和牛油們的心得體會，發表一些干貨內容，希望更多國內TOB企業家們也能從中獲益。
這段分享的話題很犀利，談論銷售上常犯的幾個錯誤，對于諸多SaaS廠商而言都極具吸引力。當然，兩位分享人也的確在這一領域有著深入研究。
兩位分享人分別是：Mark Roberge（哈佛大學商學院高級講師 & Hub Spot前CRO）和Michele Law（Castlight Health前CRO&OpenDNS前COO）。
對于這個錯誤，換種說法，也就是——過早進入增長模式。
首先，我們來了解一下，企業走向增長的過程。
從上圖可以看到，這個過程大致分三個階段：產品 市場/匹配、向增長過渡、增長。顯而易見，在進入增長階段之前，還有兩個小階段，這或許是大多數創業公司都會忽略的。迫于各方面的壓力，創始人們往往從一開始就尋求快速增長。
根據兩位分享人的演講，他們將認為，產品 市場/匹配階段更多的應該是學習和迭代，而到了向增長過渡的階段，則應當專注研究業務模型和市場策略，直到增長階段，才真正關注“提升”。
值得一提的是，在不同過程中的決定其實又是有所不同的，比如：
何時加速？
何時招人&招什么樣的人？
何時引入指標&引入這些指標的原因？
融資多少？
在擴大銷售和營銷上投入多大資金？
何時加入第一位銷售VP，營銷VP和客戶成功VP？
招聘銷售人員對于每家企業來說都至關重要，但招聘什么樣的銷售呢？工作經歷豐富？年輕干練？
在討論這個錯誤的一開始，演講人給了現場嘉賓們一個投票選擇：第一次應該招什么樣的銷售？
左上的銷售員擁有25年的行業經驗，目前為副總裁級別，負責超過2億美元的銷售額。通俗地來說，就是銷售大拿。
右上的人是一位有銷售背景的企業家，與公司所在行業不同。
左下的銷售員是500位銷售代表中的首選，與公司所在行業相同，擁有5年銷售經驗。
右下的銷售人員，有10年銷售經驗，與公司所在行業不同，剛晉升為銷售經理。
截然不同的四種銷售人才，看起來都很出色，對于企業來說，選擇哪種銷售最合適呢？臺下選擇3或4的嘉賓較多，也并沒有所謂的標準答案。如果真要回答這個問題，就得清楚的知道——在何時招人，以及招什么樣的人？
上圖第一行還是公司的三個階段：產品 市場/匹配、向增長過渡、增長。
對應的，第二行是在不同階段負責銷售的人員：創始人/以產品為先的CEO、銷售經理/直接或間接客戶開發、銷售VP。
很明顯，三個階段的銷售人員有著明顯的階段性變化，從“通才”到“通才+專家”，再到“專家”，銷售人員越來越趨于專業化、職業化。
在這個“錯誤”分析的最后，演講人分享了一個觀點：早期銷售電話和市場反饋比收入和客戶更有價值。
從小標題就可以看出來，這個部分是想談談銷售對于客戶成功的重要性。
首先，客戶流失的根本在于銷售薪酬機制。這個觀點似乎有些道理，但又不算是市場主流的思考。我們來看看HubSpot是怎么設立銷售薪酬機制的。
2007年，給銷售員的薪酬是：每個客戶500美元，超過配額后可得雙倍營業傭金，并且享有4個月補償性收入。盡管上圖是出于演示目的，實際HubSpot數據已更改，但僅從薪酬制度上看，也并不算出色。不論是哪一類用戶，銷售人員所得薪酬并沒有明顯差別，但客戶生命周期價值卻又各有差異。也就是說，獲得相近工資的銷售人員，其為企業帶來的價值或許相去甚遠。
月度客戶流失率
（縱軸：累積客戶流失率；橫軸：月數）
銷售人員所負責的生命周期價值（LTV）
（縱軸：客戶LTV/每銷售/每月；橫軸：單個銷售人員）
鑒于銷售對于用戶流失率的重要性，利用銷售薪酬機制減少流失至關重要。
此前，我們談到了，在2007年，HubSpot的銷售人員薪酬制度。他們是如何優化的呢？
在2009年，HubSpot開始做客戶分層，對于負責不同生命周期價值的客戶，給予了不同梯度的薪資：
第一LTV層=每個客戶1000美元
第二LTV層=每個客戶750美元
第三LTV層=每個客戶500美元
第四LTV層=每個客戶250美元
顯然，這時候的薪酬制度有了明顯變化。
再到2012年：
傭金為第1個月收入的50％
傭金為第6個月收入的25％
傭金為第12個月收入的25％
同時，給銷售人員發放用戶增長獎金（新MRR + 增長 - 流失），同時擁有6個月補償性收入。（MRR：每月經常性收入）。
從這里設立用戶增長獎金就可以看出，HubSpot在2012年就開始通過用戶凈增長與薪酬掛鉤來降低用戶流失率。這時候，銷售人員勢必會竭盡所能幫助客戶成功，以降低用戶流失率，從而達成目標。
在這一部分里，最后的總結是：銷售薪酬機制是推動客戶成功的強力工具。
在這里，演講人也分享了一篇文章——《如何正確使用銷售薪酬機制》，網址：https://hbr.org/2015/04/the-right-way-to-use-compensation-2（牛油們有興趣也可以點擊網址看看本文，或許會有所幫助）。
錯誤4通過功能而不是客戶來整合市場策略
（GTM——go to market ）
通過上圖可以看到，依據常用手段，按照職能建立公司組織是什么樣的呢？大致可分為三個部門類別：
營銷——生成入式線索（針對Mary和Erin開展活動 每周開展營銷會議 以公司為標準尋找銷售線索） （Mary和Erin所負責工作領域可見下圖）
銷售——線索轉化為客戶 (依據具體人物的銷售流程 每周開展銷售會議 以個人為標準實現營收目標)
服務——幫助客戶成功（以具體產品為標準的服務流程 每周開展服務會議 以具體產品為標準完成客戶成功目標）
營銷人員提供線索，銷售人員將線索轉化為客戶，進而提供客戶給服務人員。
但轉變為以特定買家為核心的組織結構，則為：
Ollie團隊（1-100名員工）；Mary團隊（100-2000名員工）；Erin團隊（2000多名員工）
這樣分類的核心是：
1、用買家人物畫像會議取代營銷，銷售和服務會議；
2、圍繞跨職能的買家團隊重組組織；
3、定制化的市場服務等級協議（SLA），依據具體買家衡量銷售有效性和客戶成功指標。
將每個買家人物都納入KPI考核當中，則有：
在這一部分里，最后的總結是：通過圍繞買方而不是職能來建立公司組織能夠最大化客戶成功。
