兩個月前，當我去六度人和面試他們的產品市場經理的時候，他們問了我一個問題，你能搞定SaaS的產品定價嗎？每個人每個月應該收多少錢？為什么？

我漫不經心的說了幾句之后揚長而去，考慮到至今我還未收到他們的offer..我開始懷疑我是不是說錯了？

隨著時間的推移，我的讀者越來越多，關于定價問題的討論也多了起來，而讓我感到意外的是，即便是很多SaaS公司的CEO，當被我問起他們的定價是如何敲定的時候，他們也開始慌張起來。

與我設想的有些不同，我原本以為CEO一定有足夠的數據驅動思維和縝密的邏輯推理，以及足夠的客戶反饋，才能敲定最終的定價策略，但事實上，我收到了各種千奇百怪的回答，在這里也不妨分享給大家。

這第一種，春陽姑且稱作“靈魂定價法”。之所以叫這個稱呼，是因為相當一部分CEO告訴我，他定價的方式就是完全憑感覺——他們把幾個合伙人以及市場部的老大喊到一個屋子里，熱火朝天的討論了幾個小時，然后一拍桌子：就這么定了！

春陽不禁開始腦補那驚天動地的畫面。考慮到創始人們通常都是比較忙的，以如此粗糙的方式敲定產品定價完全可以理解，但卻不可饒恕。

第二類CEO的反應有些機智，春陽將其稱為“懟競爭對手定價法”。這種定價的核心在于，我定多少無所謂，關鍵是要比我們的競爭對手低。他1塊我8毛他5毛我免費，懟死他。這種定價法在中國尤其受歡迎，盡管大家表面上不說，背后里肯定已經算計了無數遍。它的好處是顯而易見的，那就是能夠快速的獲客。但壞處也是不可逆的，曾經聲稱免費的現在突然收費，自己打臉不說，如何跟客戶用戶交待讓客戶信賴？如果一不小心陷入無盡的價格戰，遇到了產品更好、融錢更多的競爭對手怎么辦？就拿國內來講，你免費，免費免的過釘釘嗎？燒錢燒的過阿里嗎？

第三類CEO的回答稍顯理智。春陽姑且稱作“成本定價法”。這種定價的邏輯成分多了起來。CEO讓公司里負責財務的哥們算了一筆賬，拎出了日常運營成本，之后與獲客成本相加得到一個數字，然后加上一個誘人的利潤空間，分攤到用戶身上，這價格基本就算出來了。不用多說，相比以上兩種，這種算法是要高明一些的，很多公司就是這么干的。但這里存在一個致命的邏輯問題，那就是，SaaS公司到底是先有產品還是先有定價？

時間回到2個月前的面試現場，春陽面試的那個職位叫做產品市場經理，這個職位的靈魂就在于，你必須精確匹配產品端的價值和價格。

這意味著，你不應該為一款現成的產品敲定價格，而是應該為價格匹配一款產品。

假如你想收取每位用戶每年880元的定價，那么接下來你需要思考什么樣的產品能夠產生這樣的價值？而不是一股腦做出一個產品，然后想著收多少錢。

為什么要這么做？

因為先做產品再定價的流氓之處在于，你浪費了大量的開發資源，然后搞出了一堆用戶不愿意為之付費的特性。賣不出去然后破口大罵中國的企業沒有好的軟件付費習慣。其次，你不著調的產品做出來以后，你不得不繼續為之擦屁股，強行去尋找一個市場，妄圖憑空制造客戶需求，而不是看到市場產生了某塊需求之后，然后認真評估了客戶愿意為此付多少錢，接著回家憋出來一個產品。

這就是為什么。

我們看到了市面上有非常多定價糟糕的SaaS產品，更糟糕的是，他們竟然對此渾然不知。糟糕的定價意味著你無法從客戶身上榨取盡可能多的價值，因此你將無法填補身后獲客成本帶來的黑洞般的壓力，你的增長甚至將會停滯。還記得那個美夢一般的負跳失指標（negative churn）嗎？這個指標的意思是，即便你的客戶一直在流失，而你的收入卻一直在增加，這是因為你擁有一個無比明智的定價策略，可以持續不斷的從客戶身上提款。

有別于別的行業，SaaS應當是定價最為靈活的商業模式之一。你可以想到無數種方法從客戶身上掏錢，只要他們愿意。當一款SaaS產品問世，其主要運營成本來自于新用戶的獲取而非產品本身的交付，因為服務于現有客戶并不需要付出多少代價。所以如果我們不在定價策略多花點心思，我們將浪費巨大的變現想象空間。尤其是那些完全免費的產品，他們幾乎喪失了SaaS最有誘惑力的優勢。

時間再次回到2個月前的面試現場，六度人和的市場總監龔老師問我，你能否搞定定價問題？

我的回答是，我想我能搞定產品問題。

直到今天，我還在等著他們家的offer.