寫在前面的話
“眼看他起朱樓，眼看他宴賓客，眼看他樓塌了”。當下不少人拿著這句話在消費樂視的同時，汽車后市場行業中的互聯網企業們又是何等滋味呢？養車無憂，車螞蟻已經先走一步，還有不少拿過大額融資的企業明著暗著也都在收縮業務準備過冬。
對于互聯網企業而言，資本寒冬是假，缺少新的概念和業務發展困難是實。
若大的汽車后市場，號稱是萬億市場規模，幾年下來至今還未出現寡頭也確實是事實，甚至可以略帶悲觀的說，或許連明顯的市場端倪都還不曾出現過。
至此，筆者認為每一個汽車后市場的互聯網從業者都需要反思。
作者 | 異教徒
互聯網用“輕模式”引爆市場
對于互聯網企業而言，最為擅長的是通過技術手段和運營手段來打造網絡產品，其價值主張基本以技術和產品驅動為核心，一般也不屑于做saas之類的“行業軟件”，而更傾向于“輕模式”的產品來引爆市場。
所以最早出現的模式基本圍繞“大眾點評”，“團購”為主，即便2013年伴隨著o2o概念的興起，基本也以圍繞“輕模式”為主，同期還有工具型、垂直社交和資訊類的等產品問世。
在早期確實很容易包裝出各種概念，加上汽車后市場尚未被開墾，乍看之下充滿無限想象。
配件供應鏈是進一步摸索的門票
而在實際業務進行中，似乎并沒有想象的順利，所以為了更好的切入到業務流程中同時想象盈利，或是續命2VC，供應鏈的問題浮出水面。
當然同期也有人拋出觀點，即o2o模式的競爭壁壘只有更加重度的切入到整個交易環節中去，把控的環節越多，壁壘也就越高。
這究竟是一碗毒雞湯還是真理可能尚需時日來證明，但配件供應鏈的有無確實成為了汽車后市場進一步摸索的門票。
而供應鏈中涉及信息流、資金流、物流，假設現有業務已經解決了信息流，那么剩下的資金流和物流，就不是一般中小型玩家可以想象的。
當然，因此也攔截了大量的后來者，如果不具備資本和資源的優勢，只能與其他“輕模式”的初級玩家歸并在一起同質化競爭。
同期也出現了不少主打供應鏈的互聯網企業，上手直接以重模式重資本的形式進行高舉高打，在規模發展的效率上確實擲地有聲！
而后不論是2C的后市場電商還是2B的汽配供應鏈企業為了提升盈利水平，都殊途同歸的走到了汽修連鎖面前。
我們暫且不論當前扎堆開連鎖門店是不是慣性地頭痛治頭，腳痛治腳。但一路走來，手上已經攥著進階后市場的門票，眼看就要就差把服務施工環節打通，把控所有環節，但眼下的連鎖門店不論是直營還是加盟又是一個重量級的環節。
總的來說，以商業模式的視角來回顧汽車后市場的創業歷程，對于互聯網企業而言可以說是一步一步地，不得不變重。任何一個互聯網創業者來說，很難想象后市場創業實質上就是重新梳理行業中的每一個環節。
如果汽車后市場最初的設想是“互聯網+后市場”，那現在儼然已經是“后市場+互聯網”，從結果來看倒也意外的響應了克強總理在15年提出“互聯網+”的號召。
而從模式的演變來看，多少也有些讓人噓唏，因為結論是非常清晰的，即純粹的網絡產品是很難在汽車后市場占有一席之地的，而是需要借助網絡產品去整合上下游甚至更多，所以要想生存只能變得更“重”。
在這一波浪潮中，很多創業者和企業可能選擇性忽略了一個事實，其實業內是有很多優秀的“傳統”企業的，或是連鎖或是單店都經營狀況良好，并且他們不見得就一定是低效并且焦頭爛額地經營著，當然更多的車主也并不見得做個常規保養就等同于跳進火坑。
末了一看，打著互聯網旗號的后來者們最后依舊還是干著“傳統”的活，那么互聯網的價值何在？
首先，它得是最基本的 “工具”，至少是提升某些環節效率的工具；
其次，再是回歸互聯網的本質，應該是一個“鏈接器”，鏈接上下游；
最后，它必須得是車主或者終端門店感受價值差異化的“入口”；
而“價值差異化”是面對市場競爭環境的必然環節，同時就目前市面上的網絡產品而言，筆者認為依舊還有巨大的挖掘空間，偌大的移動互聯網紅利似乎也并沒有帶給汽車后市場些許改觀。
事實上，除去重要但同質化嚴重地配件銷售，依舊還有許多對于車主和終端門店而言非常實際的場景，都是可以用互聯網來解決的。
例如到店施工的車主突然被告知這個配件需要更換，那個也要換，到底是否可以相信？如何驗證？甚至被技師“恐嚇”了怎么辦？
再例如，車輛故障但是故障原因尚未明確，是去4s修理還是去修理廠呢？是否有解決辦法？只要稍作換位思考，站在車主的角度上就能感知到這些場景要遠遠比app上買個機油機濾，洗車便宜幾塊錢來的有價值的多。
如果把車主的消費需求和一些特殊場景產生的消費心理按照馬斯洛的需求層次理論來整理，目前市面的主要玩家觸及到的基本還停留在最底層。
所謂的垂直不垂，細分不細，由此也可見一斑。
當然，這些問題確實不容易解決！因為對于一個有一定學習成本并且門檻較高的行業來說，業內所有大小經營者的經營工作從結果來看都殊途同歸，本質是讓經營對象建立信任的過程。
而“互聯網”在兩者之間應該是起到加速和放大的作用，網絡產品的作用應該是借助當前最新技術切入到業務的“最實處”，當然這也取決于企業對于行業的認知和業務的切入點。
互聯網企業對生態內利益再分配
對于互聯網企業而言切入后市場，因為不直接擁有某個生態環節，所以往往都是“借雞下蛋”，在經營過程中看似是在玩“雞和蛋”的游戲，本質上是對生態內的各個利益環節進行利益再分配。
而又區別于電商平臺，因為其把控了流量入口和銷售環節，甚至是倉儲發貨等服務環節，所以電商平臺降低了絕大多數企業的經營成本，也帶去了實實在在的利益，自然而然對商家就有很強的議價權。
互聯網企業的“服務環節”薄弱
但后市場的互聯網企業把控不了服務環節，但是想要帶給車主帶去更好的服務，那就要考慮終端門店利益，諸如此類還有配件廠家和經銷商之間的利益，配件經銷商和終端門店之間的利益等等。
業務越寬觸及的利益也就越多，想要幾碗水都端平，成本和代價自然就小不了。
這也是為什么后市場的互聯網企業不得不越來越重的原因，因為只有至少某一環節帶去更多的利益，自身才能有一席之地。
當然也可以與時俱進的說，這正是當下的“新零售”，借助互聯網等信息化工具為終端門店賦能，提升終端門店的經營能力。
然而去衡量這個過程工作的方式和指標，筆者認為在出發點上可能就出現了問題。
互聯網為終端賦能，不可只看“交易規模”
因為評估互聯網企業價值的時候，除去不得不考慮的利潤，最主要的焦點都放在交易規模。
當然這也無可厚非，但是卻忽略掉了更為重要的過程指標。
例如，每個車主用戶的平均收入，收入越高就意味著用戶的粘性越高，訂單成本也就越低，整個消費體驗也就越好，服務把控自然也就越到位；
如果是2B的供應鏈企業，包括用戶的平均收入，重點還要考量到底讓每個終端門店降低了多少采購成本，還有帶給終端門店多少訂單，多少收入，這些決定了終端門店的粘性。
只有這些數字才能真正的客觀反映這家后市場的互聯網企業的行業地位和市場價值，而一味的追求交易規模，只會讓企業往電商和傳統批發生意發展，前者容易成為坡腳的垂直電商，后者不具備投資價值，這都是互聯網企業不愿意看到的結果。
如果互聯網企業能把生態內其他環節的利益當作自己的利益，又何必非要一個個涉足自己不擅長的領域呢？
筆者作為一個互聯網從業者，本著“有錯就要認，挨打要立正”的態度對于在這個行業中所經歷的進行反思，正是出于對這個行業的熱愛和好奇，同時也向同行們深深的表示致敬，不論是還在繼續奮斗或是離開。
正因為有這幫家伙，這個封閉的、傳統的行業已經不知不覺產生了很多變化，或許這些變化還沒有直接以行業巨頭的形式出現，但是筆者堅信：
黑暗終究會過去，黎明一定會到
