代理商會消失，這種說法又出現了。

之所以說是又出現了，是因為每隔一段時間，就會出現一次。

【代理商無用論】，已經喊了 100 年了。

100 多年前，美國人就這樣說。

50 多年前，日本人也這樣說。

中國一直有人這樣說，每到轉型關口，代理商都是一個哏。

B2B 出現后，再次有人這樣說。

每一次這樣說，都有不同的理由，但每次又都站不住腳。

不過，每提一次，代理商就變化一次。

靜態看，傳統的確實消失了；動態看，代理商又活過來了。

這一次，是挾互聯網，挾 B2B 之威。

B2C 已經繞過代理商了，B2B 將會再次繞過代理商。

互聯網總會有一個【革命對象】，每次都會瞄準代理商。

歷史已經無數次證明【代理商無用論】是偏見，但偏見會一直存在。

為什么有偏見？因為代理商效率低，因為代理商是【中間商】，【中間商】是不必要的環節。

代理商確實效率低，比如配送，但那是因為沒有社會公共平臺，不得已為之。配送本來就不是代理商的核心功能。

代理商是多余環節？除了二批，中國以縣為基本單元的代理商已經很難再壓縮。

B2B 做成了，照樣是個代理商。

不要以為阿里、京東參與了 B2B，就以為有錢一定能做成。

據說，每一個互聯網創業者都會被問一個問題：“如果阿里（京東）、騰訊也做這個項目，會怎么樣？”

后來有人說，這根本就不是一個問題。因為阿里除了圍繞 B2C 的生態項目，其它的項目，幾乎無一成功。倒是 F 輪投資基本都成功了。因為能熬到 F 輪的項目，只要肯砸大錢，成功幾乎是必然的。

渠道當然會變！

未來渠道結構，大致是三大平臺：

• 【配送平臺】

• 【訂單平臺（數據平臺）】

• 【推廣平臺】

配送并非代理商的核心功能。在美國，配送早已第三方化。所以，B2B 出現后，配送從代理商剝離并不新鮮。

B2B 平臺最核心的是訂單平臺，代理商并不怕。首先，很多代理商近幾年本來就在做 SaaS；其次，訂單的結果，是推廣的結果，不是平臺的結果。

渠道最核心的功能是推廣，比如新品推廣，其它功能的剝離，都不足以影響代理商的存在。

甚至可以說，當代理商的非核心功能剝離后，他們會更加聚焦核心功能，從而更加難以替代。

■我的結論是：B2B 只是替代了代理商的非核心功能，不足以顛覆代理商。

有人可能會說，B2B 有大數據，做推廣比代理商更有優勢。

我敢說，廠家提出過“廠商是一家”，B2B 不會這么說。馬云的夢想是“讓天下沒有難做的生意”，但平臺注定讓他的夢想無法實現。這與馬云無關，只與平臺的特性有關。

“廠商是一家”，說的是廠商是命運共同體。B2C 已經證明：如果所有廠家進駐平臺，平臺可以俯視一切廠家，一切都是交易關系。

過去，有些廠家也很強勢，但還沒有像平臺那么強勢。如果平臺成為所有廠家的代理商時，平臺就不再是強勢，而是主宰的問題。

平臺固然有大數據，但大數據不應該掌握在平臺手中，當平臺與廠家是博弈關系時，大數據首先不是用來服務廠家，而是用來與廠家博弈。

我也不認為有大數據就一定有優勢，就像過去【市場洞察】比【市場調查】更有效一樣。

過去，代理商為了推廣新品，可以在幾年時間的周期內協作，平臺根本不可能做到這一點。

渠道推廣，人際關系非常重要。這一點，平臺同樣難以替代。

代理商怎么轉型？大方向一定不要錯。

有人認為要轉型去做配送商，有人認為要轉型做零售商，有人認為要轉型做服務商。

我認為這都不是普遍的轉型方向。當然，什么樣的路都有人走得通，但一定要分清個案與普遍現象。

普遍性的轉型，就是圍繞代理商的核心功能，做到平臺無可替代。然后，獲得與平臺協作的資格。

基于三大平臺的協同，這才是未來 B2B 的基本結構。