三個月前，阿里的首席戰略官曾鳴提出S2b2c模式。 S2b2c 的概念在商業界引起很大共鳴。很重要是因為它的覆蓋面很廣，有很多種子模式存在。但不同的子模式，其實商業價值差別很大，需要認真區別。
因此，即使這個模式出現，落地到后市場也是有很多人的看法不同。在后市場落地的商業模式也不同。今天，我繼續談談我對S2b2c在后市場的落地看法。
“S2b2c 模式最核心的是 S 和小 b 要共同服務 c 。小 b 服務 c 離不開 S 平臺提供的種種支持，但是 S 也需要通過 b 來服務 c 。”這是在S2b2c模式下，重新定義的三角關系。由過去的線性的B2b2c零和游戲關系，變為共生共贏關系。
在這種體系里，S 和眾多的小 b 是緊密的合作關系，而不是傳統 B2B 的簡單商務關系，或者 B2C 的管理關系。S2b2c 是一個創新的商業模式，這個模式比傳統的 B2B 或者 B2C 模式要復雜。復雜的是S，b，c之間的復雜關系。
這種關系在原來的商業模式中甚至是種災難和避諱。原來的B就是做好自己的B2B服務，不可能去伸手到C端去做事。如果干了，就是狗拿耗子。當然利益面前，一切都是合理。
但是由于互聯網技術的進步，這樣一種比以前更復雜的模式有了實際運轉的可能性，而且， 更重要的是，這個模式能夠能夠帶來比傳統模式大得多的價值創新，這才是 S2b2c 模式的意義所在，也是它的未來所在。
好話不怕多，重點的說三遍，S2b2c 模式最核心的是 S 和小 b 如何合作，共同服務 c ，創造出更大的價值。曾鳴教授從兩個關鍵維度來思考， 如圖一。縱軸是 S 對小 b 賦能的廣度和價值；橫軸是小 b 對 c 服務的深度和價值。這兩個軸越往外，這個模式創造的價值就越大。但是，這兩個方向同時發展是個巨大的挑戰。
圖一、曾鳴教授的圖
張杰的后市場價值圖
以康眾、快準車服為代表的B2B配件服務商，因為其聚焦配件B2B服務。線下網絡布局足夠縱深，對B端的零配件集采的賦能價值最高。但，因為模式天然隔離C端，那么在對c端的服務上，幾乎很低。
而以途虎、汽車超人為代表的零配件B2c電商，因為在小b這邊有合作，這種合作有品牌露出，甚至由用戶在自有平臺采購再到合作店面安裝。這個模式對比B2B服務商的價值是，長期的C端品牌累計。而平臺是有部分切入到2c的服務過程中。但是推進沒有想象中快的原因，是因為賦能的價值不足以讓2b的角色轉換到真心愿意和平臺合作，臨界點沒到。所以，他們紛紛轉型到開品牌及工廠店的目的，也是希望在2c的服務中更具備把控性。
而汽服加盟模式，價值最低。根據這個圖大家應該一目了然，對小b（加盟店面）賦能最少，而小b對c的服務深度，與品牌方幾乎完全無關。就是大家常說的“連而不鎖”。
在后市場如果有一個S2b2c平臺出現，因為行業目前小b呈現的特征是，數目巨大，普遍太差。因此，市面上的優質小b（符合平臺服務c的標準）其實是稀缺資源。因此作為S平臺，不能像成熟的餐飲行業已經具備足夠的優質小b可以篩選。在后市場，相對成熟行業來說，需要賦能的事情做的更多，這個主要多做的工作叫“運營”。
曾鳴教授的圖
從13年到現在幾百個后市場賽道的創業項目的模式驗證了一個結果，以上各種單品類賦能均未成功。甚至幾個組合都未成功。目前無論是SAAS，還是零配件等各項對小b的滲透率都很低。目前相對好的是B2B配件，行業優秀點的規?；瘮祿茏龅狡骄鶈蔚?0%以上，已經是很好的數字了。而這個滲透率下，妄談對店面的附著力（或叫控制力）。
所以，我對后市場的打法提出一個賦能的大前提，運營。
張杰的后市場賦能圖
賦能基礎：運營
需要以運營為前提的賦能手段，主要基于以下原因：
1、后市場小b數量龐大，但優質產能店面稀缺。
2、行業從無大型汽服連鎖出現。區域性連鎖尚未進入成熟期。
3、供應鏈端也未像美國市場產生大型企業。依然很碎片化。
4、行業成熟的職業店長、區域管理人員匱乏。
所以，對行業的總結是，混沌初開、一個體量巨大的行業，但是總體發動機能量不足。所以，需要一個運營帶動大量的小b快速升級。這個過程必不可少。而且，沒有運營驅動，其他賦能手段事倍功半。
可以說，運營在后市場行業里是勝負手，一點都不為過。
賦能一：SaaS化工具
從這個角度，大家就理解我一直說的一個觀點。在后市場，獨立saas企業機會不大。尤其是在大型平臺企業，應該投入的重資產就是“運營”+“IT”。
運營是一切的基礎，但是隨著規模擴大，沒有“IT”支撐，運營會是一個災難。IT是科學管理、規?；?、數據化、效率提升的助推器。而IT離開運營，對小b的價值就成了一個記賬軟件。
賦能二：供應鏈集采
S平臺賦能小b的第二個重要的方面，也是一個重要的價值點，就是提供小b都共同需要的某些服務。
我一直稱為“可集中的固定資產”。這個最顯著的無疑是在供應鏈端，因為小 b 缺乏對上游供應商的談判能力，往往不能獲得很好的資源支持，但是由于 S 完成了小 b 的在線化支持，所以他們可以實時準確地獲取小 b 對某些公共服務的需求，幫助他們向上游供應商集成采購，獲得更好的價格和服務。
這種供應鏈產品包含：零配件，保險，新車，二手車等供應鏈資源。我一直強調汽服連鎖門店是入口和最佳交易場所。因此，對汽服門店的定位絕對不是僅僅一個修車服務，而是多種車相關產品的零售終端。
賦能三：共同的品質保證
“賦能的第三個方面是S2b2c模式和傳統的特許加盟不一樣的地方， 是一個重要的模式創新的環節。因為連鎖和特許加盟用的都是品牌商的品牌，是一個標準的B2C模式。品牌商通過加強內部管理，實現服務的標準化, 保證連鎖店或者加盟店也能達到同樣的服務品質。
但是在 S2b2c 的模式下，因為 S 這個平臺必須借助于小 b 的創造性和服務能力，那么小 b 提供的服務就必然不是完全標準化的，小 b 必須在 S 提供的標準化的產品和服務的基礎之上，要有再創造再發揮的空間和能力，這樣小 b 和 S 的合作伙伴關系才有價值。”
所以，S 和小 b 是共創的合作關系。因此，我在之前文章推測過，基于現在的后市場環境，并不一定需要一個全國性的汽服連鎖品牌。請看《打造一個全國汽服連鎖品牌，真有必要嗎？》
而后市場是個典型的區域規模效應的生意。所以，在區域內的品牌統一還是有意義的。比如，瞬間在一個二三線城市幾十個同品牌店面的力量還是蠻大的。
所以，后市場最有可能的是，“一區域一品牌”。而在區域內，S 最終要對于 c 有一定的品牌露出，很有可能是一個雙品牌戰略，既有 S 的品牌又有小 b 的品牌。
后市場的 S2b2c 模式并不是個完全的互聯網模式，小b 2 c 服務的過程一部分在線化，一部分無法在線。所以服務過程對平臺的不透明性依然存在。不能像淘寶掌握了淘寶賣家的所有的運營數據，所以可以通過消費者的參與和種種的手段對賣家進行星冠鉆的評級。
因此，在后市場，大家經常拎不清的是，如何處理S 和小 b 的合作關系和競爭關系。b2c零配件電商模式走不通很大原因就是，平臺希望通過低價和C成為朋友，而把2b推到了對立面。無法激發他們的合作關系。導致 小b只把平臺當作引流工具，平臺來的用戶要么轉化成自己用戶，要么就降低服務質量。這就是典型的關系處理錯位。
賦能四：服務集成
S2b2c的模式本質上是網絡協同，通過互聯網的方式讓更多元的角色可以參與，共同服務海量的c。
汽服店面幫用戶修車涉及到零配件采購、技術。這些店面都能自己搞定，很少需要和別的店面協調資源。換句話說，門店與門店之間沒有什么可以分享的固定成本，做成連鎖的意義不大，這個行業自然會呈現比較碎片的狀態。
因此，對非修車服務的集成至關重要，如果能夠將此類服務整合好。證明平臺的集成提升了單店的效率，降低了運營成本，這個行業才有集中的價值，如果不能證明。這個行業就繼續碎片化就好了。
而后市場，還好有可以集成的服務。如倉儲配送，客服，技術，培訓，IT系統等，提供全方位的商業支持，降低店長經營一個汽服店面的門檻。
賦能五：數據智能
S2b2c 作為數據時代的一個新物種，肯定要充分的運用好數據智能。這一點上 S 是有相當的天然的優勢的，因為起步就是一個在線的服務模式，小 b 服務于 c，它的數據是可以沉淀并積累下來的。然后通過這個過程， S同樣利用他的資源優勢、人才優勢、投入優勢是有可能給小b提供數據智能的決策支持的。
通過日常對車主對服務，車輛及車主信息完全在線化，車主和車輛各種數據都存在在平臺上，那么每次修車、車輛交易的過程中，在后臺的人工智能引擎演化，幫助服務交付和交易。所以這里是能夠看到很大的一個數據智能的增值空間。
再看橫軸，小b 對 c 服務的深度和價值。后市場行業非常松散，尚未有比較大品牌優勢和服務優勢的 B2C 來提供服務。傳統小 b（汽服店面）是很弱小的，需要 S 的賦能才能在行業中發展壯大。 S 平臺的出現是利用新技術的一個大創新。
我認為S平臺在后市場存在的最大的價值，是不需要再全國革命性的再搞大建設，再重新開十幾萬家汽服門店，造成大量的資源浪費。有了S的存在，通過運營及其他賦能工具，團結一切可以團結的資源，S平臺痛毆創造更多的服務、創新和稀缺的內容賦能給小b。
一個很好的例子是二手車，原來的小b，對于二手車業務是又愛又恨。說愛吧，等于店面加個增值業務，能夠在無營銷費用增加的前提下，多賺一筆錢。恨呢，就是個雞肋。單個小b無法養的起一個好的二手車鑒定師，也因交易不成規模效應，交易效率很低。S存在的價值就出來了，S可以集合全城的二手車鑒定需求，其體量足夠養的起二手車鑒定師，并且可以集合很多的二手車商快速收車。對于小b，就是簡單的接入一個二手車幫賣業務的接口，就可以輕松的增加一項收入。小b的競爭力就慢慢起來了。
總結一下。 S 對小 b 賦能的力度越大，S 的價值越大；同時，如果小 b 對 c 提供的服務越有價值，S + 小 b 對c 的價值比傳統的 B2c 價值就越大，這個模式創新的價值就更大。
所以，我認為要做后市場的S，需要通過運營抓住門店入口。然后想盡一切辦法加強小 b 對 c 的服務能力和附加值。對于后市場的挑戰就是，如何將盡可能多的數據引流到線上，實現網絡協同和數據智能。 S 平臺的不斷演化，將原來線性低效的供應鏈重構，形成一個上游的協同網絡。進而，往更創新的C2B模式演化。
圣經有段話：“你們要進窄門。因為引到滅亡，那門是寬的，路是大的，進去人的也多；引到永生，那門是窄的，路是小的，找著的人也少。”
