后市場的生意，在過去的五年，尤其是過去的2-3年，在一波投資熱潮，創新創業的推動下，風起云涌。但是這一波波大潮過去，作為在這海里嗆的死去活來的我，抱住了一塊礁石喘口氣，突然覺得，是不是我們弄潮的姿勢錯了？

第一錯：維修連鎖要做一站式，要拓展全品類服務

在過去的一年，我們發現一站式的服務門店越來越多，事實上，中國這些有照沒照的60萬家維修企業，從來都是什么都會做，什么都敢做的。

一間門臉的店依然掛塊牌子“保險理賠鈑金油漆”，無塵車間沒有的店給車主辦“貼膜鍍晶精洗美容”。原先以為這是一些街邊游勇的迫于生計，現在卻發現行內有些名氣的企業，也很熱衷于不斷的拓展全品類服務，開大型修理連鎖的，要開始玩社區快修店，做專項維修的，也要提供全品牌的維保業務，事故機修業務還在掙扎，卻打起了美容精洗的主意。

明面上是拓展服務品類，實際上也是生計所迫，什么逼迫的？無序的市場競爭，極低的競爭門檻，高企的運用成本。所以不得不試著什么都做，去找多一點利潤點，去盡可能的留住客人。

但是這是正確的路徑嗎？我覺得不是，本人實際經驗告訴我，千萬不要貪大求全，差異化專業化精細化才是未來。做大型修理廠的團隊和做快修社區店的團隊基因特質差距太大，在這個行業，一百米深比一百米寬更容易活下來。

為什么？做深了你可以成為行業某個品類的優質供給，可以承接別人的需求；做太寬各條線的團隊磨合，人員成長，利益平衡，會讓經營者焦頭爛額。按照良性人際關系守則第一條“從來不會有抱團取暖，只有強強聯合才能長久”。將軍們可以坐下來分地盤，叫花子只能為了肉包子打破頭！如何成為強者，是首要任務。

第二錯：配件生意是很好的B2B生意

無數的人論證，中國60萬家修理企業的配件采購需求，是無比巨大的B2B市場，并且又是對標又是鉆研的證明，我們應該有自己的B2B龍頭企業。

于是投資人、創業者，配件商們前赴后繼的殺入了這個她們眼中的“藍海”。但是有沒有想過，這些分散度極高的門店，根本就不該稱為B2B的一極。在真正的B2B交易中，最大的特征是：交易規則穩固，合作約定清晰，需求明確，供應穩定，金融合規。

但是反觀我們現在眼前的這片“藍海”是這樣的嗎？其實我們面對的，不過是60萬家套著企業外殼的C端，老板娘決定一切，除了價格清楚其它無所謂，也沒能力有所謂，需求及其碎片和模糊，供應魚龍混雜，合規？呵呵……

所以，所謂面對服務一家家門店的配件供應生意，就不是個真正的B2B生意。

什么是真正的B2B生意？你自身不是黃牛，有持續的貨源組織和持續供應和保障能力，對方是一個有體量有體系的需求方，才能稱為B2B。舉個例子？生產廠商和分銷集團的合作，配件連鎖和維修連鎖的合作。因此反思一下，也許這不是你們想象的那樣的一種模式，也許這個市場本身就是一個扎扎實實專業細分的生意。做出一個能通吃的模式誰都會想，但是這事兒現實中根本不存在。

第三錯：后市場要會借用資本的力量快速擴張

投資圈的朋友不少，大多數只有交情沒有生意，所以暢談甚歡。但是細細思考覺得，其實企業引資和高人交友，應該是一個道理。

交朋友最重要看什么？合不合得來。那么什么決定了合不合拍呢？性格。其實錢和人一樣，也有他的性格。比如風險投資，喜好風險，押注高成長企業。往往他們喜歡的企業，最好是能一飛沖天，企業的估值動不動就要翻幾個倍數的。

可是很遺憾，我發現自己運氣不好，我所在的這個汽車后市場行業，尤其是維修和配件這兩大品類，他是個服務業屬性。

服務業最大的特征是什么？就是“細水長流的生意”。縱觀海內外，服務業屬性的企業，她們不會經歷公司的估值／市值暴漲暴跌，但是卻是會每年為股東們貢獻穩定的收益。除非所處的市場地位發生了劇烈動蕩，不然收益穩定是他們最大的特征。比如在美國的事故車連鎖企業，她們的盈利能力在服務業來說非常優秀，年凈利潤大概在10左右，她們的主要投資人也是一些追求收益長期穩定的投資基金，比如保險基金和養老基金等。

那么問題來了，一面是典型的服務業屬性，一面是追求收益高倍數成長（性格）的資金，能不能做好朋友呢？這個問題，恐怕只有當事人能夠回答。

所以，我的觀點是，行業里優秀企業的發展離不開借用金融杠桿的力量，但是在運用哪種力量幫助自身發展的時候，企業經營者自身要思考清楚你自身的企業屬性和行業屬性與你即將要借用的這些力量的屬性是否“合拍”，魚和熊掌，不可兼得。