即使今天讓我們來做一道選擇題，相信很多人仍對答案唏噓不已： 1999年，也就是阿里巴巴成立的這一年，如果讓黃光裕和馬云同時起步做電商，18年后的今天，誰會勝出? 當然，在現在來看，答案已毫無懸念，雖然這里“勝出”的定義并不能說明一切。
那年，馬云35歲，沒錢沒經驗開始了創業；而黃光裕30歲，他的1987年成立的國美電器已京、津、滬的家電市場形成連鎖，不差錢。無論從年齡、財富、商戰經驗，黃光裕都占有絕對優勢。雖說黃光裕在2008年出了點事，對國美的發展產生影響。但是，即使換成當年已在零售業名聲顯赫的華潤、物美、華聯等企業和阿里巴巴站在同一起跑線上發展電子商務，勝出的機率又有多少?
一直以來，人們認為擁有龐大的數據和技術是電商企業成功的關鍵因素，馬云已將阿里巴巴從電商公司重新定義為大數據公司，貝索斯也稱亞馬遜其實是一家科技公司。然而，當我們重新反思實體零售的落敗于電商的原因時，卻發現，數據和技術其實是實體零售企業最不缺的東西，如果把零售企業稱為大數據公司或技術公司一點也不為過。
先說數據。有了零售，也就有數據，與生俱來：龐大的供應商數量、顧客（會員）數量、員工數量、各種商品數據、市場調查（分析）數據、交易數據，等等，用今天的眼光來看，這些數據就是一座寶藏，只是傳統的實體零售企業缺少對這座寶藏的挖掘。舉例沃爾瑪，全球約7000家門店，200萬員工，超過百萬的供應商和SKU，每周進入超市購物的人約有2億，整個供應鏈所產生的直接數據及其衍生的天文數據，如果讓其發揮商業價值，相信絲毫不亞于阿里。然而，遺憾的是，實體零售之所以不能稱之為大數據公司，就是因為其沒有讓這些數據發揮出商業價值，并將之轉化為推動企業發展的生產力。
再說技術，每家實體零售企業擁有的支付系統、補貨系統、庫存管理系統、配送系統、供應商管理系統、財務系統、電子價簽、EAS、RFID、CCTV 等等，都有相當的技術含量，這些系統形成網絡，不就是企業自己的互聯網嗎?沃爾瑪多年前就實現了全球數據的衛星傳輸，不就是典型的科技應用于零售的實例嗎?同樣，實體零售企業之所以不能稱為科技公司，是因為其是以商品和服務作為業務核心，沒有將技術作為核心競爭力來重視，只是作為一種輔助的工具。
所以，理論上講，實體零售企業天生具有商業基因，擁有龐大的數據和先進的技術，無論如何要比白手起家的阿里、京東更具有發展電商的潛力和優勢。也許馬云說的一句話，是對傳統零售行業落后的準確解讀，抑或是嘲諷，他說，任何一次商機的到來，都必將經歷四個階段:看不見、看不起、看不懂、來不及。
當互聯網技術和移動技術等新技術出現時，實體零售企業沒有借力這些其進行零售創新，這不是錯；但如果對出現的這些新事物沒有保持應有的敏感、警惕、預見，那一定就是錯了。
想想看，如果在1999年阿里巴巴剛起步的時候，有一家零售企業投資了它，今天將會是什么狀況?如果和阿里合作，完成O2O或者全渠道的商業模式，那又會是一種什么狀況? 說多了都是淚，到如今，不少實體零售花了大價錢在做自己的線上店，但成功的又有幾個?
分析實體零售企業之所以在電商領域落后的原因，也許可以從以下三個方面來探討。
一 缺乏思維的創新
一個成熟的企業，或者沒有遇到危機的企業，容易沿著即有的軌跡向前發展，一旦形成慣性，將很難改變。經驗害死人，實體零售的老板們在躺著賺錢的慣性下，喪失了對外界新生事物應有的警惕性，這給了電商跨界打劫的機會。電商思維認為，存在的就是不合理的。馬化騰說，人性就是要更新，即使你什么錯都沒有，就錯在太老了。這些年，也許實體零售商好像真的沒有做錯什么，但真的落后了。
我們以號稱當前最熱門的號稱中國“新四大發明”之一的共享單車來舉例，看看實體零售企業缺乏哪些方面的思維創新：
速度！僅僅一年時間，摩拜和ofo，不僅讓中國大地遍布共享單車，摩拜更是進入了全球8個國家180個城市，ofo也進入了6個國家150個城市（網絡數據），這種發展速度根本是傳統零售無法想象的，多數的實體零售企業，重視在本區域發展，當前能夠覆蓋全國主要城市的零售企業很少，覆蓋中小城市的就少之又少了。雖然開實體店并不能完全和共享單車的發展完全對比，但與零售企業缺少搶占市場的信心和勇氣也不無關系。
借力！企業擴張主要有幾種途徑，一是靠自己，二是靠加盟，三是靠資本。借力資本是創業公司的源動力，摩拜背后有22位投資方，ofo背后有17位投資方，兩家公司聚攏了目前中國實力最雄厚的財務投資人和戰略同盟者（網絡數據）。擁有雄厚的資本，用錢把對手都燒死，市場成為我一個人的，想怎么玩就怎么玩，想賺多少就是我說了算。傳統的零售更傾向于用自己的力量或者銀行的力量來發展，忽視了PC/VC等資本的力量，一股獨大的零售企業比比皆是。在經濟全球化的今天，封閉的企業不會有前途，因為自己不可能樣樣精通，所有的錢也不可能一個企業賺，自己賺自己應該賺的部分就行。不將自己融入到產業鏈或生態圈中，就不能做到強強聯合，強強聯合就是借力，各自發揮自己的優勢把蛋糕做大，從中切出一塊，也許比自己擁有一個完整的小蛋糕要大很多。
狼性！摩拜和ofo的大戰讓其它的共享單車哀鴻遍野，很多人都認為這個市場老大和老二應該到握手聯姻的時候了，但ofo的戴威和摩拜的胡瑋煒均表示，目前并不想合并。只要一合并，必然有一個人要出局，有個勢均力敵的對手才能讓自己有危機感，才能成長的更快！雖然實體零售企業之間也進行諸如價格、營銷、服務方面的競爭，但這種戰術上的競爭，不具有致對手于死地的殺傷力，基本上大家還能相安無事。如果說實體零售是競爭思維，那么電商就是顛覆思維，電商建立了用戶到廠家直接見面的平臺，顛覆了層層代理的傳統供應鏈模式。實體店天天想著怎么賺顧客的錢，電商卻是向上游供應鏈開刀，獲取利潤，這就是顛覆的力量。
電商的發展史，是一場血雨腥風的競爭史，這些企業深知偷襲傳統零售成功的不易，更能感知到市場危機和殘酷，生死往往只在一步之差。在各種新技術應而生，在商業模式不斷創新的市場中，再強大的企業一旦喪失警覺，都可能被新生力量打敗，那怕他們還是創業公司。BAT對付潛在威脅的辦法，就是依靠強大的實力，不是將其滅在萌牙狀態了，就是將其收入麾下。
二 缺乏以人為本的思維
《零售心理戰》的作者鈴木敏文說過一句經典的話，不要為顧客著想，而是要站在顧客的立場上思考。但遺憾的是，絕大多數的零售企業并沒有很好地理解并運用這句話。零售企業理所當然地認為顧客會喜歡自己門店的商品，以為促銷、降價就是在為顧客著想，這是典型的站在自己的位置“為顧客著想”，商品是我的，你必須接受。
也許電商的思維才是真正站在顧客的立場上思考，他們解決的是痛點，他們的做法更符合人性，人性的弱點包括貪婪、懶惰、虛榮?？纯措娚淘趺醋?你貪婪，想買便宜貨，好，我建好平臺讓你直接從廠家購買；你懶惰，不想去超市，好，我讓物流直接送貨到你家；你虛榮，需要與眾不同，好，我給你來個C2B私人訂制。只要你能想到，我就能做到。像今日頭條，你想要的，我會源源不斷地給你。
再來看看摩拜和ofo解決了人的什么痛點?三公里之內的出行往往比較尷尬，開車不好停，出租車不好等，網約車不好叫，公交車沒有站，于是共享單車有了機會，解決了這一痛點，于是大獲成功。而與之形成鮮明對比的是，多地政府也曾推出了共享單車，但用車的繁瑣程度讓人嗤之以鼻，因為政府是從方便管理的角度來考慮，并非從服務的角度來考慮問題。
共享單車的興起對外賣是個沖擊，很多人不愿意叫外賣了，順手掃個共享單車到附近的餐廳去吃個飯，比叫外賣爽多了。共享單車意外地幫助了餐飲業，同時也意外幫助了實體零售業，據德勤的最新報告顯示，17年下半年開始，實體零售店的客流回升，業績回暖，這與零售企業努力突圍密不可分，但也離不開共享單車的一份功勞。
三 缺乏對技術的重視和利用
馬云提出的新零售的核心理念，普遍的理解和解讀，就是用技術完成零售的全渠道和全供應鏈的升級，提升人們的購物體驗。
互聯網和移動技術的進步、支付方式的多樣化、物流技術的發展，以及RFID、人臉識別、圖像識別、AR/VR/MR、全息影像等技術的應用，推動零售業的快速發展，催生出無人店、無人貨架、自助收銀、移動購物等新的商業模式。能否用這些技術來提升自己的競爭力，這是實體零售企業需要認真思考的問題，可以說，未來的競爭，就是技術的競爭。商品滿足人的物質需求，技術滿足人的購物體驗。
回頭來想，當實體零售在為減少人工成本將員工排班工時以分鐘來計算時，為什么沒有想到用自助收銀機來替代收銀員，為什么沒有想到引進機器人來替代理貨員；當為了提升坪效而苦思冥想地進行空間設計、動線設計時，為什么沒有想到網上的空間無窮大；當花費了大量時間進行庫存盤點時，為什么沒有想到用RFID就可以瞬間完成這個工作……
實體店的大數據與生俱來，但卻沒有想到利用大數據進行消費行為分析并為顧客畫像，以做到精準營銷來提升銷售。比如，顧客買了紙尿片子和奶粉，就知道家里有小孩，那么就由系統自動為顧客推送與撫養孩子有關的商品；如果顧客買了鍋碗瓢盆，就知道顧客喬遷新居了，那就給顧客提供家居用品的促銷信息；甚至根據顧客長期購買的食品清單，能分析出顧客的身體健康狀態，那么就由系統給顧客推送健康信息和商品；如果分析出收入穩定但暫時缺錢的顧客，那么就和銀行聯手，為顧客提供消費貸服務。圍著青山，卻說沒柴，這就是傳統實體的悲哀。
微軟CEO說過一句話，我們不尊重傳統，我們只尊重創新。
實體零售的未來
電商利用其強大的技術和資本，已完成了當前商業的的基礎設施建設，形成了BAT、京東等為幾個中心的平臺化企業，其它企業只能在他們的平臺上“寄生”。實體零售企業想突破，難度當然相當大，但這并非完全沒有逆襲的可能，因為其畢竟擁有強大的零售基因，畢竟現在是技術、資本、人才、商品都開放的商業環境，加上物聯網等技術的發展，去中心化的萬物互聯的時代即將到來，合理利用好各種資源，翻身的機會還是有的。
為了說明商業風云的變幻莫測和機會均等，再舉例共享單車的例子，在滴滴看清了共享單車的商業模式后，火急火燎地投資了OFO，如果滴滴知道，如果不投資，滴滴也許會死的很慘。因為據說共享單車鋪開后，滴滴5公里之內的叫車數量下降了80%，更可怕的是，摩拜和OFO每天的訂單量加起來已經超過8000萬單，遠遠超過滴滴每天2000-3000萬單的流量。對于以流量為命脈的電商，降維打擊的力量太可怕了，一旦OFO也開始網約車業務，那么對滴滴的打擊無疑是致命的，看似風光的汽車可能會毀在小小的單車手里。而當前的事實是，摩拜已經開始了專車業務。
再大的企業都有軟肋，就像電商偷襲實體零售店一樣，所以，實體零售店不要妄自菲薄，只要保持前進的信心，就有逆襲的可能，畢竟現在是最好的商業時代。夢想還是要有的，萬一實現了呢?
來一場思維的革命，期待實體零售企業新的騰飛。
