編者按:近日，「2017 IT桔子企業服務峰會暨拓撲社成立兩周年慶典 」上，AA投資創始合伙人兼CEO王浩澤為大家進行了精彩的演講。
在最開始王浩澤就向大家十分詳細的介紹了AA投資的定位以及主要業務：
AA投資專注To B方向投資，如SaaS、大數據、安全、云計算、軟件等企業服務領域。曾經主導投資了OneAPM、Udesk、云帳房等，在企業服務領域保持業內最高的天使投資成功率。
王浩澤認為，他們的投資之所以具有高成功率的根本原因在于，一方面被投企業深耕技術得到了直接回報，另一方面也是因為他們抓住用戶痛點并重點發力。
他得出結的結論是，解決一些客觀存在的的問題，這才是真正的風口。
現場，他以投資人角度給了創業者一些建議，投資人在投資一個企業的時候會衡量兩個指標：首先，這個企業怎么樣才能夠成功，其次，為什么會是你？
故而，他對創始人團隊CEO的個人能力有這些要求：能夠制定戰略、戰術，打造相應的生態環境，懂得如何招攬培訓高素質人才，并且與團隊以及項目具有高匹配度。同時他提出，對于初創企業來說藍海不一定就是優勢，紅海或者下降行業也不一定就是劣勢。畢竟對于創業公司來講，教育這個市場所投入的人力物力是一個非常大的消耗以及風險。
以下是王浩澤的演講原文，拓撲社整理刪改：
過去我們投資的這些項目中截止到目前為止所有的To B項目都百分之百拿到了后續投資。合作的基金基本上國內最一線的。
其中一個原因在于我們基金剛剛成立的時候，有絕大多數的超過六成的LP都是中國投資圈最一線的基金的老大，或者是說基金，包括君聯資本是我們LP，以及十余位國內排前30的美元基金老大或者投資的主要合伙人也是我們LP，大概投了這樣的一些企業。目前來看的話還算不錯。
簡單來說，企業服務投資是邏輯推理、數據分析的過程。具體的東西我就不念了，大家可以去看一看。
我們首先是相對在這個領域最早布局的一批。后來到了2015年這些基金看到我們投的可能還算不錯，所以這些基金也都成為我們了LP。
我們和其他基金有不同的關注點，優先考慮的行業包括SaaS，安全，大數據，人工智能，云計算，軟件服務，以及機器人這樣的領域。我們都是本著技術能夠改變時代的信念去投資的，我們希望我們投資的企業能夠給客戶帶來足夠高的價值。
從價值的維度我們覺得以下的三個方面是我們最為關心的：信息化，速度化和智能化。
舉個例子，什么是這三個方面呢？
比如像我們投資的企業云帳房，我們的產品過去可能在財稅這塊大家都很了解，說金蝶，用友這樣的財務軟件。從最早的大家在算盤上，在紙上記賬，到在電腦上的記賬轉變，后來再到云帳房我們把財務和稅務做到高度結合。
我們能從稅務系統方面自動抓取一個企業的信息，在政府授權情況下獲取客戶流水底單，通過這些東西我們可以自動的生成財務報表、報稅報表。我們從開始服務這些代理賬公司，到后來我們服務企業，以及我們明年會開始做金融方面的服務。
現在我們已經服務了超過30萬家小微企業。對于給客戶帶來的價值，比如這個企業過去有五百人，服務了六七千家企業，我們產品可以把絕大多數中后臺人員砍掉，只保留以前三分之一人員，就能實現和以前一樣的客戶的服務范圍。
這時候我們砍掉的這三百多人對于客戶來講有一個巨大的價值，對于這些的軟件，這些SaaS的產品，我們如何去衡量，如何去定價，也變成了一件非常簡單的事情。所以云帳房到目前為止是國內收入增速水平最快的公司之一，也是第一批在兩年內收入做到破千萬的公司。
后來投的繹維，核心是在業務建模計算方面的技術深度探索。
比如我們當初去通用集團，了解它開始想做什么，想做銷售實時化統計，然后我們想去做銷售預測，后面我們幫他們做了獎金自動計算，我們幫他們做了經銷商獎金返利計算，甚至做了整個數據中樞，通過銷售的預測，反向再怎么影響HR，所有供應鏈系統，相應的技術排產，去采購供應鏈，資金的決策，往哪個地區投放，做這方面的事情。
過去沒有這樣的產品之前，他們用Excel數據把各個數據匯總到集團，最終三個月之后才知道三個月前在消費端真實的銷售量是什么樣的。
但是有了這樣的產品，我們首先能夠快速把這些信息搜集上來，我們能夠加速企業運行決策的過程。
其次我們還可以自動的做到說銷售的人員獎金計算和4S店返利的計算，通過信息的抽取，通過自動的建模計算，替代掉以前企業內部十幾個，二十個薪酬專員，替代了他們給客戶做獎金結算的一些人員。
對于客戶來講，替代掉這些人，提高了速度，對他們來說有一些很高的價值。
為什么有這樣新興企業能夠殺出重圍？
其實在絕大多數企業服務領域里我們都能看到對應行業中老的企業都可能會有一些類似產品。但是實際上在客戶那一端我們看到的結果是完全不一樣的。因為絕大多數產品都是定制化開發的存在。
比如當時去通用做盡調的時候，發現之前它們會用Oracle等來做產品的服務。我們第一天時間大概花了十幾分鐘做盡調，出去抽了一根煙，它們還沒有打開，這種讓大家感受到了令人深惡痛絕的用戶體驗，然而這樣的事情在企業里依然發生著。因為目前還沒有多少真的靠譜的產品能夠把它們替代掉。
當我們做了一款極為優秀的產品，我們功能能夠實現以前所有的功能，甚至我們可以不斷地更新迭代，我們可以讓他們部門級數據處理，決策速度更快，能夠給它們帶來足夠高的價值，同時有更好的用戶體驗，這時候我們能干掉存在的很大的市場，這時候我們的投資和創業其實都有一個精準的切入點。
所以我們投的企業目前在市場上都能夠非常快的拿下一個很大的市場。
另外，在去IOE浪潮下，一些安全的軟件企業在退出中國市場，有一些是政策要求。
隨便舉個例子，比如有100億盤子，以前外企可能占了六成，國內很多軟件企業占了四成。但是現在，這些機會會留給目前國內已經存在的一些廠商，同時也有很大的一部分會留給這些新興的產品做的更好的廠商。
所以在這個時間上來說，我們能夠感覺到這兩年企業服務的速度是一個一波一波又一波加速的過程。我覺得從最開始我們投VPM，到最后退出四五十倍，覺得投了很好的企業。后來到了Udesk我們做到了行業第一名，到云帳房我們的速度達到了SaaS的第一名。
七月份我們投了一個企業，我們給它投了五百萬，它現在的收入從七月份還沒有產品，八月份產品在正式上線，到現在已經收到六百萬上來，到了年底，可能成為天使輪月收入都能達到三百萬以上的公司。我覺得我們投的公司真的是一個比一個速度更快。
這里其實有很多行業帶來的機會。大家對于新興的企業服務、軟件以及真正有用的產品認可度會越來越高，今后SaaS接入程度會越來越高。
我覺得在中國，企業服務的投資大概經歷了三個周期：
最開始有很多投資人是從投To C慢慢轉到投To B，所以會把To C的思維帶過來，所以第一輪投了非常多免費企業。其實業內都耳熟能詳，現在絕大多數企業都死掉了，還有少數的企業可能剛跑了一半以上。在第一個周期里，基本上大家判斷說這些企業投資失敗了。
后來很多投資界朋友開始反思，我們怎么做改變，所以有些說做小客戶企業，最好每一個單收一兩萬塊錢，兩三萬塊錢，能夠在一兩年時間迅速占領市場，所以打了各種各樣的電梯廣告，各種各樣的像ToC一樣的玩兒法，但是實際很多企業被投資人接管了一個入不敷出的狀態。
第二波很多的企業，有些最終沒能夠有機會去服務中大型的客戶，可能這里有少數的企業能夠成功，但是基本上90%做這樣的企業，我覺得還是會死掉。
到了第三個階段，有一些VC出來說得大客戶者得天下。這個觀點并沒有錯，但是我們是否思考過一件事，怎么做到中大型客戶？中大型客戶并不那么容易去做的。
我們看到有幾種不同的方式，像做客服領域，最開始我們第一版產品上線的時候，一個客戶只能收到2000元/年。到后來把APP客服，各種AM打通，我們有了分單，有了知識庫，有了智能客服機器人，從做APP客戶到服務中型客戶，到能夠服務大型客戶，現在包括寶潔，星巴克這樣的外企，以及國內的海底撈，我們很多客單價做到一百萬/年這樣的積累。
這樣才能服務到中大型企業，同時銷售有一波一波的調整機會，這里可能需要調整三次銷售的流程、使用的人、節奏，才能慢慢讓企業進行蛻變，達到現在的這樣一個程度。
比如我們投繹維的時候，最開始的客戶是通用，綠地，華翔這樣非常大型的上市公司，但是從這樣大型上市公司里切入的話也有一個問題，那就是怎么保證好標準化和定制化的平衡。
我們拒絕客戶很多很多需求，并不是給錢就什么事都可以干。定制化就是我們做了一個客戶，兩個客戶，做了十個客戶后，我們有一個標準化產品可以推向市場，我們還有各種行業的解決方案，在這里怎么保證平衡，怎么保證你的生存，你的收入和產品標準化之間齊頭并進向前走，這也是非常大的挑戰。
整體企業服務來講，我覺得我們還需要去思考，我們應該什么時候去做這方面投資，應該什么時候做這方面的創意？雷軍說站在風口上豬也能飛。但是覺得實際上當風口過去的時候，豬是會掉下來的，只有鷹才能真正飛在天空上。
我們說人們一個風口產品發展到真正的把企業推向一個巔峰，它是有原因的。
歸結原因時，我們更希望能夠看到數據，然后我們去思考，去用邏輯推理。
比如說像我們投的安全行業，過去在我們看到這些上市公司的時候，90%的產品是盒子。我把我各種各樣的東西上網行為管理，防火墻這些東西做到盒子里去，每個企業有統一的進出口，這個就是把服務器圈起來，在門口放上這樣的盒子控制起來。
但是在云時代下，并不是每個企業沒都像被放在一個屋子里，有統一的進出口。
例如阿里云或Ucloud，就是今天在這里辦公用這些服務器，明天是那邊，后天是那邊，它一直在變動。這個時候我們安全怎么去解決？
我們需要把我們的服務器，我們的應用，我們需要把這些保護起來。這些技術的架構，技術的演變已經和過去產生了非常大的差別。這些才是真正的風口。
同時，比如說在安全行業，第一是防，另外一個角度是攻。
在我們可能五年、十年前所有聽說過的病毒，那些最知名的熊貓燒香等等的，絕大多數都是以破壞為最主要目的。黑客寫出來的病毒之后，能夠讓一臺，十臺，甚至一百萬臺都能夠中標，可能死機，可能這個電腦再用不了了。
但是在這個時代有一個新的東西出來了，它跟安全產業和黑客產業沒有一點點關系。
同時，比特幣的出現讓黑客把變現的問題解決了。過去大家覺得在電影里看似很高深的人，實際上他僅僅是天天在家寫代碼的，我們說的極端一點，這些宅男，你期待他們像電影里一樣說去線下交易，把錢從天橋扔下去，然后拿過來。這個事根本不可能發生。
線上交易很容易被FBI追蹤到，所以過去絕大多數黑客并不是以賺錢為主要目的的。
但是在現在，我們看到很多創業公司，都發現說我找人把那個公司的數據庫拖了，所有的客戶數據都被人拿到了，甚至我們知道有些公司的CEO因為這樣的事抓起來了。
包括很多藥企，一份藥方研發了十年時間，做臨床，這個藥方能賣十億美金以上，黑客把這個拖出來能賺很多很多錢。
這個時候下黑客會變得很不一樣，因為黑客會潛伏半年，甚至更長時間，只要把你真正值錢的東西偷出來賣掉，他們可以用很長很長時間里干這個事。
這個時期的黑產和過去也變的不一樣。所以這種情況下我們怎么去解決這方面的問題，我們覺得才是一個真正的風口。
我們在做投資的時候會問創業者兩個問題：一、怎么樣才能夠成功；二、為什么是你？
我覺得核心是兩個，一個是產品，銷售，團隊能力，我們后面會有更詳細的解讀。什么樣的公司才能快速做起來，什么樣的公司才能快速的發展。
這些大家都看過很多，就是在各種各樣的報告上會列出來很漂亮的數字，很漂亮的信息，告訴我們應該怎么怎么去做。但是當我們真正創業的時候會發現，這事好像沒有什么用。
第一，關鍵的指標其實是衡量一個上市公司的標準。當我們是創業一年、兩年的小公司的時候，我們需要的是什么？我們需要從這些指標里再去把它抽象出來，思考我們自己應該怎么做。
這些指標其實告訴我們的是什么呢，我們應該定單價訂的越高越好，收到的錢越多越好，銷售成本越低越好，這個時候才能變成賺錢的公司。
大家都知道這個邏輯，但是往往這個事做出來好像沒有那么容易。所以很多公司一直在小客戶之間徘徊，一直沒有把產品做深，一直沒有把收入搞上去。
我們招了非常多很貴的人，有很多現在月收入到了千萬，甚至兩千萬的公司，月成本是它的兩倍，為什么呢？因為我們發現正常的市場上一萬塊錢，一萬五底薪的銷售的人，在那兒能領到兩萬五，三萬。這樣最創業公司不考慮投入產出比，不考慮怎么用人，只單純追求收入增長，遲早有一天會掛掉。
有一個數字，講的是說在美國兩百萬美金以上創業公司收入的構成，有51%來自地面銷售，也就是說我需要跟客戶見過面，有過拜訪，最后才能成單，有30%來自電話中心，有20%來自老客戶介紹，7%才是互聯網引流，才適用這些在線下單，完成購買。
所以和我們最初想象的數字存在著一些差別，所以免費的策略對于很多的客戶來講是并不適用的。
使用一個新的產品也是有成本的，內部的培訓也需要成本。所以不是說完全按照我們想象的邏輯做事，我們更希望我們投的企業能夠按照邏輯去推理，去數字推導，然后再形成我們自己獨特的打法，用這樣的方式方法做事。
我前兩天跟我們投的一個企業聊，我說你們現在簽了50家客戶，年底預計100家付費客戶。這個數字有點可怕，這件事我覺得在投資的歷史上大家從來沒見過。
他說，其實他們做的也是一個垂直行業的東西，客戶那邊確實對他的產品比較滿意。他們也設計了一系列方法，如果是老客戶推薦一些新的客戶，會給你一些更多的增值服務或者一些打折的服務。所以我們將近七成的客戶來自于一個客戶用了一個月以后給其他客戶的推薦。
這個其實是一個很重要的一件事。投資方面去判斷一個企業，包括我覺得我們創業是需要思考的，我管它叫MP3。
首先是市場。絕大多數人喜歡的是什么？我們喜歡的是一個很大的市場，我們喜歡的是一個藍海的市場，我們希望這個市場逐漸的一直在往上走。
但是真正創業的時候，很多都是逆向思考，都是一個反常識的一件事。
我們想一想，一個市場很大，一片藍海，這意味著什么事？市場沒有人做啊。對于一個創業公司來講，我們要去教育這個市場，我們有多少預算，我們有多少人力，我們有多少廣告能夠去教育這個市場？這件事其實對創業公司往往是最難的一件事。
但是看似一個很小的市場，如果它有隔壁的領域。像Ucloud做了APP客服，我們會做多渠道，我們會做工單。我們會做再隔壁，再隔壁的領域，這個時候我們市場是逐漸擴大的，這個時候很多的事情是一個反常識的存在。
一片紅海市場，我們投的億唯。甚至其他，包括客服，包括這些企業，大家都覺得隔壁市場基本被瓜分掉了，實際在客戶那邊真的深入聊一聊發現客戶對已經用的軟件深惡痛絕，但凡有可以換掉的想立馬換掉。
如果這個時候產品做的更好，我的用戶體驗，功能等等，可以說用一個更高維度打敗低維的對手，所以我們思考在一片紅海我們有什么樣的差異化，我們有什么樣的競爭優勢才能真正達到這個點，去干掉這些對手。
同時，比如一個向上的市場和一個向下的市場。向下的市場其實也存在著機會，比如通常大家理解鋼鐵行業。最近建筑的行業整體市場規模都在往下走，但是實際上這樣的行業往往是大而不死，它不可能在這些年就死掉的，所以也會有這樣類似與找鋼網在這方面創業取得了很大的成就。
團隊里我們會看到CEO，他的作用有70%的判斷因素，其次是這個團隊怎么分工配合，你的產品的優勢，你的壁壘，你的技術方案。
CEO還有一個作用就是預測。優秀的CEO知道我的路徑是什么樣的，在這個路徑里關鍵節點是什么樣，我的產品上線到底是三個月還是六個月的時間，對應著我需要花多少錢，中間我還有哪些分支的節點，我需要用多長時間才能拿下第一批客戶。這個周期我需要招多少銷售，銷售是需要經過培訓的。需要有多少提前量做這個事。在這里我對應著所有的人需要花多少錢，還有哪些外部資源的投入……
只有經過這樣的充分的計算，才是一個很成功的CEO該去思考的結構，甚至來說在天使輪，在只有2-3個人的時候，就不需要用這樣的方式來去思考。
CEO應該有三個能力：一個是需要制定我們戰略，戰術，打造相應的生態環境。
有人會說剛剛創業的一個小公司，我怎么去有我自己的生態環境？實際上你是小公司的時候還有一幫小公司可能會跟你互補，有可能搭配，大家一塊去銷售。
或者在市場方面，我們小的時候可以找到小的合作伙伴，當更大的時候可以找到更大的合作伙伴，到C輪，D輪的時候可以跟微軟這樣的公司合作。
應該在最開始就具備這樣的思路，從戰略，戰術，生態方面做這樣的布局。
后面很重要的是人。我們會考慮說這個CEO和他的核心團隊，大家是否足夠的了解，你了解他的性格，了解他的能力，了解他這些的技能和我們是否足夠的互補。
同時，能夠做到說我知人善任，并且能夠有足夠的胸懷，可能是股權，期權這些東西把人留住。同時需要錢花的稍微少一點，我們碰到絕大多數的公司，當你做To B這樣的生意，你的人均成本超過了三萬，甚至更高的時候，你的失敗率往往比人均兩萬的公司高的多得多。
我們投的很多做人工智能的公司，很多做安全，某一些領域需要高精尖的人才非常非常多的時候，我們依然要很好的控制這個成本。
舉個例子來說，像我們投的一家公司，我們希望在后臺找到說用Python，C語言來寫。
他在論壇來找人，由一個大神說這個人這牛，我們在這里招一些寫C，C++的人，他們可能在這里學了一段時間，但是自己的工作還沒有真正用，我們把他們招過來后經過半個月或者一個月培訓，達到了高手的程度，這時候我們成本會降的很低。
對于那些人的話會覺得來這家公司，哪怕這假公司做差了，做折了，我技能提升也能夠讓我出去后再翻一倍薪水，甚至更高。
你需要給你招的人一定吸引力，不僅僅在錢方面，也可能是某些技能提升，也可能是其他方面，這樣才能夠真正讓創業公司運轉起來。
創業往往不是像我們想象之中一帆風順的一件事，往往是掉到一個溝里爬起來的狀態，我們能保證階段性螺旋式上升就是非常好的狀態。
在這個時候總有溝溝坎坎需要我們邁過去，所以我們需要有足夠的毅力，堅韌的性格，我們能扛的住事，我們自信，同時有開放的心態，找到高手，找到業內老大，不斷學習新的東西。
后面的話需要CEO和團隊和項目之間有足夠高的匹配程度。例如，在銷售方面可能很多公司找到阿里，M3，M4，甚至M6的高手，他們擅長的是做一些小客戶，他們很勤奮，可以管50人，甚至幾百人的團隊，但是對于復雜的銷售，需要了解客戶的流程，需要了解客戶的組織架構，招標，投標可能完全Hold不住。
往往在細節的時候，這個人哪怕和我所做的事情足夠匹配，往往都會產生這樣的差別。我們也看到有很多到了C輪，甚至到D輪公司找了某互聯網之前的總裁過來，把公司弄的跟之前差不多，之后又裁員，這樣的情況非常常見。
最后，我覺得每一個企業的發展都會經歷不同的階段和過程。
從初創的時候，很多時候一個企業最重要的是說找到一條對的路，找到后全部All in進去。所以CEO是能扛的住槍，能出去戰斗，能給公司找到合適的路，關注各種各樣的機會，找到機會去嘗試。這時候對流程體系完全不考慮，你需要有一個很強烈的管理模式。
但是到發展期的時候就可以目標為導向，讓每個部門都有自己的打法。就是看到外面，學會每個技能，把每個技能包學會丟給不同的負責人，按照目標實現，我們有明確的目標，明確的打法，然后把銷售這些數字去完成。
到了一個相應成熟期的時候，其實相應比較重要的是能夠持續穩定的發展，并且不犯錯。
那個時候其實創新對于很多大的企業往往是一個很難的事。有很多企業也不是說靠內需的創新到了很大的時候真正的做出來第二款，第三款產品。那時候當我們做了幾個億，我們可以通過投資并購去發展我們的新的產品，我們有新的領域去切入。
所以這個還有一點需要關注的是，它是逐漸放權的過程。對CEO來說不是所有事都干，需要幫助下面的弟兄，把自己的權力逐漸的下放，這樣的話才能保證每個公司有梯隊，有人能夠成長，大家能夠看到在這個公司成長的希望，才能夠讓一個公司在一個真正健康的環境不斷的生長。
-總結-
我覺得之所以有現在的成績，就是因為我們能夠做的不同。而各位無論是創業者，還是投資人，自己真正做企業的時候，我也希望大家能夠思考說，我們怎么樣做的不同，我們怎么樣才能看到表面的數據，表面的現象，同時推理出來我們自己真正的該怎么樣去做。
好的投資人的定位是要做一個企業的副駕駛，永遠不會把手伸到方向盤上面去。同時我們希望自己做的工作是一個瞭望臺，能夠看到整個行業，整個布局是什么樣的。同時，我們希望我們之前投的企業，他們能形成一個良好的生態圈，不斷互相促進。
最后，我們希望能夠一起實現把企業服務這個市場上做大，讓我們企業服務領域的公司做強，給客戶提供更高的價值。
我們都應該有這樣一個夢想：讓這些科技的企業的存在對整個的國家的企業服務產生貢獻。因為只有真正能夠把整個國家級企業效率提的更高，我們才真正有跟歐洲，美洲企業去抗衡的資本。謝謝大家。
