近日，由新經銷主辦的第四屆中國快消品+互聯網行業大會在成都掀起了關于互聯網時代下快消品行業發展模式與戰略的新的探討，自2014年快消品B2B重新進入行業視野到2015年經歷“資本寒冬”，從2016年的瘋狂擴張到2017年的大浪淘沙，經過這些年沉淀再來討論快消品B2B全國VS區域，才算得上有事實和實踐作為論證，而對于一直以來一貫堅持“區域為王”的新高橋CEO唐光亮，也表達了對這一觀念的新思考。

對于此次大會上易久批王總就這一主題表述的觀點，不可否認全囯性的房地產干贏了區域房地產這一具體事實，但以此類推到快消品B2B領域卻有失偏頗，全球500強WalMart 沃爾瑪某負責人稱“沃爾瑪在中國的供應鏈整合是失敗的，或者是沒達到預期”，事實證明全球的最大的零售商到了中國也要入鄉隨俗改變戰略；沃爾瑪1996年進入中國22年（這期間包括全國性的大潤發、華潤萬家，當然近10年互聯網電商對傳統零售商有巨大沖擊這個不否定），但家樂福/沃爾瑪等全球品牌進入中國并未重創到湖南步步高、廣東人人樂、福建永輝、河南胖東來等區域領先企業，反而越戰越勇；

快消品供應鏈的再造與重塑關鍵價值在降本提效、終端賦能。快消品周轉快、毛利低、跨區調配及倉儲營運成本居高不下，區域性產品結構或暢銷程度差異明顯；不斷推升的租金、人力成本等壓縮門店毛利，大多小店倉儲儲運能力減弱，對快消品短平快提出更高要求，一定區域內形成規模化體量、整合供應鏈資源、制定符合客情的產品結構、提升配送時效、賦能門店進行管理升級才能打造自我造血功能，一旦區域領先的快消品B2B企業實現雙控（控貨控店），全國性品牌也無力擊破這一壁壘……

何為區域？？？中國在世界地圖上就是區域，區域的定義很廣泛，可分為省,華中,中國,亞洲......是一個相對概念，堅持“區域為王”并非意味著不擴張，更多強調做深做透一個區域進而以點帶面擴展周邊區域。不管是供應鏈上游整合、儲運及營運經驗與人才的積累輸送都需要沉淀和時間，盲目擴張不僅面臨營運及管理的巨大風險，也將面臨區域性平臺商包圍難以形成合力。

快消品B2B正確的姿勢應該是下沉，先區域為王再拓展周邊地區，通過以下四個角度切入：

1.打造連鎖便利系統，建立與區域終端的客戶認知和信任基礎，輸出便利店經營管理技術（選址、布局設計、陳列指導、營銷管理培訓等），以提升終端銷售及應對競爭風險的能力，進而增強客戶粘性，提供有力的銷售保障、品牌背書。

2.構建合資代理等多種合作方式，立足當地市場進行區域化精耕，運用自有行業資源及優勢切入整合上下游，將物流、倉儲、人事等成本進一步降低，同時降低區域經銷排斥心理，帶動行業轉型提升服務效率。

3. 相較全國性的分倉式，布局區域性下沉密集建倉，可以根據地區差異選擇SKU統采統配能發揮規模化集約化效應，有效縮短配送半徑，提升配送時效、周轉效率和客戶滿意度，將區域內資金流、信息流、物流、商流整合為一，進而打造集上下游、金融、綜合服務于一體的良性供應鏈生態系統。

4. 發力地級市縣，同時通過搶占三四線市場份額增加造血模塊提升自我造血功能。

任何一種新模式的產生及創新必然帶來舊模式的淘汰與消亡，區域性批發市場依舊存在則意味著市場仍有可深耕的空間，商業規律是殘酷的，傳統大市場的消亡才是全國Pk區域的開始，在此之前，沉下心來搬貨才是王道。