8月24日，中國電子商務協會快消品行業分會秘書長任小東先生獨家采訪了阿里巴巴零售通運營中心驚石先生，希望他對行業的觀點和看法能給大家帶來一些思考。

為保證閱讀的流暢性，在不改變原意的情況下，新經銷對內容稍做刪減與整理，以下為文字版采訪內容：

Q：歡迎參加中國快消品數字化創新大會，經過近幾年的發展，目前阿里巴巴零售通發展到哪個階段？

我們的戰略是共建智能分銷網絡，幫助百萬小店擁抱DT時代，如果從這個角度來看,零售通已經走過了最早和門店鏈接的階段，包括在行業內建立一些基本的供應鏈能力和行業的影響力。

我們Q1（第一季度）的流水大概比去年同期增長了將近700%多。行業的發展如果分四個階段的話，我們已經走到了大概第二個階段。

Q：從整個行業的角度看，您覺得零售通可以為品牌商做哪些賦能？

與其他B2B平臺相比，零售通可能不是一個標準的B2B企業。我們的核心是希望通過數字化解決線下快消行業商品流通到消費者的端到端的解決方案，其實我們更多的是一個新零售的解決方案。

從B2B的角度來看的話，商品流通到小店，零售通對于品牌商的幫助主要體現在以下幾個方面：首先是一個全鏈路業務數字化的解決方案。在過去的很長一段時間，無論是對深度分銷、中度分銷還是淺度分銷，我們都有一些明確且非常有效的解決方案。我們本身的供應鏈的能力也在逐漸形成和發展，這個部分也是我們可以對品牌商進行賦能的，零售通還可以幫助品牌商鏈接小店，并進行一些個性化的營銷活動。

零售通在過去的一年高速成長的核心驅動力就來自于合作品牌商。比如我們曾經一天內為恒安創造了超過了4380萬的GMV，而且整個線上單日營銷的ROI比線下高很多倍，同時覆蓋門店等各方面的數據也在當日創了一個高峰。 另外，在分銷方面，我們幫助了很多的中淺度的品牌，如某一線糖果品類的品牌，幫助其貢獻了30%以上的新增門店服務和覆蓋。

品牌商尤其是一些中小品牌商如果要構建一張分銷全國的網絡，以前可能只有大企業有這樣的能力，但現在通過零售通每個企業能夠實現快速分銷可能性。

過去中國快消行業的核心競爭力都在渠道層面，而渠道在過去的運營中隱含了很重的人員投入、渠道投入和供應鏈成本投入。這是基于在整個社會的人力成本、社會資源成本比較低的情況下面去建設出來的一個體系。

反觀最近幾年，我們已經很少看到新興品牌能夠再進行如此高成本的渠道投入，即使是已經建成深度分銷渠道的品牌商，本身的成本壓力及效率壓力也非常大。

另一方面，事實上現在快消行業整體渠道端的資源是過剩的，很多資源都在重復建設，品牌商也在重復進行投入，尤其是一些深度分銷的品牌。一個很小的街道上有幾百個門店，可能就屬于十幾個經銷商的服務范圍，超過百輛車在進行服務，最終的結果是每一個單一的門店都有很多人在提供服務。這種資源完全是非常的重復的建設和投入，存在著非常大的浪費。

Q：在平臺發展強勢的情況下，品牌商會不會擔心會受制于平臺，失去營銷和在市場發展當中的主動權？

這個需要從幾個方面來看：

1、阿里巴巴的使命是讓天下沒有難做的生意，而不是把天下的生意都做了。

2、如果說強大的話，今天的天貓、淘寶已經這么強大了，幾萬億的GMV，品牌商在這樣的平臺上面都在愉快的玩耍，并沒有說平臺把誰吃掉或者說把誰怎么樣。

3、我覺得對于品牌商來說，我覺得有一些悖論其實是必須要理清，很多品牌商覺得自己在線下通過原有的渠道去做市場就認為門店就是可控的，但實際上這個是不可控的。

對于任何一個商業生態來講，我們一定要搞清楚客戶是誰。品牌商的客戶首先客戶應該是小店，在線下的渠道體系里面，我認為只有為數不多的品牌有能力建立很龐大的自有業務員隊伍，這部分品牌商會對門店產生控制力。

剩下的80%以上的品牌，他們所謂的渠道的控制力我覺得都是個偽命題。因為他們根本沒有更多的能力去觸達小店，他們甚至不知道自身服務的是哪些門店，不知道這些門店的生存狀態，不知道這些門店老板在想什么，不知道他的競爭對手都是在做什么。

零售通本身是一個開放式的平臺，整個渠道的控制、渠道的管理、價格的管控，商品的管控都是基于品牌商的。我認為只有像我們這樣的B2B體系做得更大，只有基于這樣一個數字化、開放透明的平臺，品牌商才真正能建立對所謂的渠道、對門店的影響力和控制力。

Q：您的意思是品牌商嘗試想建立自己獨立流量的分銷體系是個偽命題，實際上根本做不到？

我們必須要看清楚，作為一個獨立個體的品牌商，他的核心訴求是什么？我覺得品牌方的核心訴求很簡單，就是更加地靠近他的核心門店客戶，然后更好地去接觸這些門店，更好的去運營這些門店，甚至于直接去接觸和運營這些門店。當然這些接觸和運營包含了眾多能力的模塊，有些能力是勢必是要被社會化的，比如像供應鏈、倉配等。

品牌商要么通過經銷商，要么通過其他的供配體系，它一定會被社會化，沒有品牌會自己去做的，而有一些工作比如說營銷、對門店直接的運營，包括通過門店去觸達消費者，這些工作應該是品牌商工作的重點。

中國有600多萬家門店，沒有一個品牌商能通過獨立的流量去解決這個問題，品牌商勢必要通過一些平臺去幫助他們解決很多的問題，比如說最底層的倉配建設等。品牌商如果想通過門店觸達消費者，就需要對幫助600多萬家門店去完成數字化，同時建立消費者的畫像，建立消費者的指標庫，這些是品牌商無法獨立完成的，是必須要通過平臺來補齊這種能力。

對于品牌商來說，生意不會發生變化，主體還是品牌商，但是需要品牌商換個方式來做。在新的時代背景下，品牌商需要從過去的線下作業轉變到數字化時代的作業方式，所有人都得換一個方式去生存。品牌商也要去思考如何在進行數字化時代下生存。

生意的邏輯不會變，主體永遠是品牌商和門店，但是鏈接的方式、生意的方式會發生變化。品牌商必須要對自己的能力，對企業的核心競爭力要做一些變化，運營的方式、運營門店的方式都需要做一些變化。

品牌商最核心的東西一定是商品和品牌，然后才是渠道的運營能力。現在我們要去改善的只是品牌商的運營方式。

Q：您覺得統倉共配是否是一個偽命題？

我不覺得一定是個偽命題，但是快消行業有很多不同的類目，倉配在不同的類目里也有不同的表現，所以統倉共配并不是都是成立的。一輛車一天多少錢一個司機一個人一天多少錢加上油費里面都很清楚，剩下來算的賬也很簡單。

有的類目里面經銷商的倉配組合已做的很好了，所以我并不覺得從倉配去切入這些行業效率還有改善的空間。通過走訪經銷商我們發現一個現象，很多經銷商本身的效率已經到極致了，但是他們缺互聯網的技術手段去驅動他們去連接他們，這是很多企業需要關注的。

我自己也走訪過很多經銷商，我發現很多做水飲的經銷商倉配成本就一點幾個點，這是很多的B2B企業無法做到的。這類經銷商本身已經做的非常好，我不覺得通過建更多的倉庫、用更多的車就可以把成本降到零點幾個點。

從另外一個角度看，這類經銷商建立了如此高效的倉配，為什么卻沒有給他帶來很大的發展空間和機會？最核心的問題是他需要融入一個大的生態，不僅僅是和門店連接的問題，他更應該成為一個大生態的組成部分。

快消行業一年過萬億的市場規模，在這種龐大的體系內商品流通到小店，再通過小店去鏈接消費者，這是一個大生態體系，應該要讓這些更有能力的經銷商去獲得更多的機會，他們應該融入這樣的一個生態之中。 怎樣去融入？我覺得數字化是基礎，先數字化，然后才可能被鏈接和融入，這樣也才會有更好的發展空間。

所以單純就倉配這個能力來講，我認為經銷商是有革命的可能性的，一部分優秀的倉配服務商和經銷商是有機會通過倉配獲得更大的發展機會和空間的，甚至去搶一些倉配能力沒有那么強的經銷商的機會。

Q：您認為行業未來的發展格局是怎么樣的？是零售通一家獨大還是會存在多個行業參與者共同競爭呢？

首先區域為王，我覺得這是一個完全不著調的一個論斷。因為品牌商是以全國為單位在看這個生意的，所有的資源都是以全國為單位再往下分發的。

其次，商品的流通也肯定需要一個全國性的解決方案，尤其是當B2B在幫品牌商解決數據、營銷、消費者鏈接等問題，甚至于未來可能幫組品牌商解決更多的數字化問題的時候，我們會發現這其中區域性平臺的價值和成長空間是不大的。所以我不認為區域性的平臺未來會有很大的機會，但是可以做成一個區域性的經銷商。