美國著名經濟學家，約翰.M.凱恩斯說：世界上最難的事兒不是讓他們接受新思想，而是使他們忘記舊觀念。
汽后連鎖十年前就開始在中國試水，從黃帽子到澳德巴克斯，從新奇特到華勝，林林總總。遍布于中國的汽后服務連鎖版圖一直在更替和變化。變化的不僅是線性的長度，更有體量的寬度。無論是跨省區連鎖，還是區域性小型連鎖都在前進中遇到了不少挫折。盡管如此，汽后連鎖卻一直是奮斗者的夢想。但如果不能不斷地否定自己，前行斷然不可增速。
我們歸納為：集合與供應鏈。集合相同類型，相同的表現形式，不同發展階段的個體進行組織行為的串聯、模型管控、供應鏈優化、目標塑造的戰略厘定。
連鎖要有自己的靈魂。這個靈魂可以是愿景，可以是方法論，也可以是系統。連鎖本身是S（賦能）形態。N個小b被鏈接后，S要做的是發揮其協調、固化、培育、復制、優化的功能。
因為連鎖的“連”首先是聯系、連動的含義。是你中有我，我中有你的遞增關系。但連鎖在汽后市場的發展中會變形和扭曲。中國汽后市場的連鎖是服務前的連，而非服務后的連。
服務前的連是連鎖門店建立的過程，這個過程涵蓋店面規劃、店內區隔、設備和項目安排、形象設計、人員框定等。從商業運營的角度來說，這一階段是重資產投入，也是簡單的切入式裝填。
連鎖真正的難點在店面開張后的運營，這是服務后的連。往往汽后連鎖的問題都是在后服務方面頻發，這其中最主要的思維邏輯障礙點是“連”而未“鏈”。
“鏈”的賦予內容是開始到結束的閉環形態，是一個連鎖鏈條要素的優化組合，是不斷的將連鎖閉環當中各要素糾纏性滾動咬合。咬合度成為“鏈”的關鍵指標，也就是人、設備、項目、運營、策略、模型、線上、線下等要素的咬合度是檢驗連鎖效率的唯一評估價值。
我們看一個連鎖組織的成功與否不是看他連了多少家，而是看其效益指標，而效益指標最關鍵的是門店坪效。一個2000坪的門店，一個月只創造150萬的效益，我們還自吹自擂。汽后類似的連鎖門店只是用來裝點形象和“套路投資”，而非真正意義上的連鎖賦能。
方法論建立的基礎和應用是基于門店系統性解決方案的綜合考量而不是簡單的獨立分割式醫療。舉個栗子：洗車。洗車的方法論里的設備、人員、耗材、流程、標準、績效、流量、轉化等要素既是獨立的也是整體的，其中任何一個變量要素都會產生系統性影響。既得剝離看區塊，又得系統和串聯。中醫治療哮喘反而要對脾臟功能進行入手，道理即是此。
盒馬鮮生的坪效是5.6萬，異業零售門店的坪效平均是1.5萬。請問，我們汽后門店的坪效水平在什么幅度？
我們把連鎖的管理功能稱為一個S組織功能而非管理功能。是因為用“管控”無法產生賦能的功能和作用。因此，汽后市場連鎖坪效的低下是導致連而不大，鎖而不強的最直接原因。
盒馬鮮生創始人侯毅認為，在單店面積不變的情況下只提高線下收入已經幾乎到天花板了。也就是說，門店十八般武藝都用盡了后，坪效依然不理想，不是不夠努力，而是觸及極限了。
那么，坪效=（線下總收入+線上總收入）÷單店總面積公式的出現就變的非常有意義。可是對于門店，尤其是汽后門店來說，這卻是一種挑戰，原因是大部分已經架設的線上路徑所產生的交易和粘性并不理想。
微信，甚至微商的技術應用以及網上商城所展現的購買力，老板們都為之搖頭嘆氣。為什么會如此慘淡？答案是：無法激活用戶的消費欲望。
這不是純粹的貨品問題，也不是路徑搭建使然，更重要的一點是沒有技術讓用戶參與到消費場景中。這其中有兩個范疇，一是到店用戶對門店的服務感覺不到厚重，二是門店對應的消費場景沒有趣味性。這是線下體驗為線上激活帶來的阻礙。
線上平庸。如何理解線上平庸？就是你無法讓用戶找到線上參與的樂趣。這里面也有兩個技術應用。即如何設計線上用戶的自動參與入口以及如何讓線上用戶參與的應用，簡單和有趣味。連鎖門店之所以到了天花板，原因是門店無法讓自己的思維破繭，固化和自大讓自己走向封閉。
一是智能設備。比如單獨從設備入手，什么樣的洗車方式和洗車之于門店的框架結構、戰略定位以及環境匹配和業務組合的考量，會有洗車設備的立場，耗材的應用也要與以上要素匹配。
洗車耗材的應用即是功能化的體現，即耗材的功用所要達到的目的是不是與門店定位的洗車模塊相密切，為什么是水蠟概念？為什么是鍍晶洗車水？為什么是洗潔精耗材類？這僅僅是單獨看。如果洗車耗材與洗車設備結合又會產生什么？而洗車設備真的就是一個簡單的洗車功用的設置嗎？
我們已經邁入萬物互聯時代。網絡神經元已經深入到以電和互聯網為介質的所有形態。比如一個開關可以控制一個局域網絡的所有開關、安保、水電氣、攝像、防盜防火、溫度等等，而且是遠程的。
更重要的一點是汽車物聯網的神經元將感知人的一切，駕駛習慣、人體健康指數、行車過程診斷、道路安全預警等等。但是我們認為這幅藍圖不僅僅是在車內和房間內實現的。這個場景可以在攝像頭、后視鏡、故障探測設備、洗車機器人、洗車設備上實現。誰先實現物聯網的端口搶占，誰就能占據智能和數據的制高點。
汽后連鎖的賦能如果不是以技術賦能作為鋪墊，賦能也只是鏡中花，水中月。
二是分銷商聯盟的作用。汽后連鎖不是去中間化把分銷商聯盟體系給割裂掉。這兩年，汽后市場最顯著的變化體現在“分銷層的變化”。無論是配件、用品還是汽保設備商。雖然為此產生了很多去中間化的爭論，分銷商強作歡顏把自己塑造為內容服務商。但殘酷的現實是，分銷商所能撬動的兩頭能力越來越弱，尤其是功能單一的賺取差價的分銷商。因為終端和供應商之間的隔閡正在被科技的力量打破，獨立售后的信息流、數據傳輸、商業服務流等開始輕量化和點對點。
分銷商的危機感造成的變革不是以產品帶動的啟蒙，而是項目導入為契機的業務穿插，更具有創新的是戰略重組，即經銷商平臺完成與供應鏈對接的深度關聯，供應商、分銷商、終端三位一體的利益共同體轉換，這對于汽后連鎖而言是一種警醒和借鑒。
山東率先的直采大聯盟嘗試讓我們看到了一個雖然不太清晰但曙光乍現的瑰麗。這種聯盟形態隱約組建成為后市場的新型旗艦，它所承載的何止是供應鏈優化這么簡單的命題，是一次雷動三界的閃耀，是層次分明、利益緊密、責權聯動的創新。
后市場分層有明顯的變化。傳統的分銷商開始發生深刻的變革，這種變革體現在組織形態呈現某種程度的“聯盟”態勢。無論是開放式平臺或封閉式平臺都注重資源整合的課題發揮。組織功能以發揮資源縱向的利益共享機制的建立串聯終端的面積鋪展，特點是打破原來圈層分工到資源分工整合。
所以，分銷商最終的命運是物流精準服務的定位。但是，分銷商可以成為平臺服務商，即聯盟形態的從屬性。平臺具有S形狀的功能，即服務內容的設定，技能傳導和送貨上門體現的是價值層面。
聯盟壟斷不了供應鏈，但聯盟可以形成獨特的服務平臺優勢，即聯盟可以成為不同于門店的連鎖生力軍。大聯盟形態如果不具備深度的利益捆綁和開放式的股權擁抱，聯盟只是一個畫在紙上的高樓，中看不中用。
以山東華諾威大連鎖分舵的表現看，聯盟不是權力結構的附屬，是業務觸角的必然。跨界所具有的靈魂不是簡單的你中有我，而是我中有大家，是迂回戰略的穿插形成的企業安全防護的支撐。
而且汽后連鎖有的業務模式或服務形態沒有禁錮在單一產品鏈和客戶鏈，開始向關聯領域擴張。比如用品到維修廠，最顯著的是美容板塊已經在維修廠領域獲得積極而不可逆的突破，不可逆的突破在于將維修廠視為禁區的美容業務進行變異和變種進而切入，這是一個了不起的萌芽。
這也就是為什么汽后連鎖企業要具備S的賦能構架，因為區域化的連鎖形態無法達到供應鏈強大的水平。供應鏈在整個汽后連鎖中的咬合度不是看價格因素，而是看供應鏈過程的效率。配件可以以最低的價格到連鎖企業，但配件的質量保證、物流的便捷和效率、倉儲的優化、金融支持等等形成的咬合度才是S賦能的關鍵，而分銷商平臺的革新所具有的S形狀功能恰恰是汽后連鎖所應鏈接的。
三是汽后市場的IP。具有強烈標簽的印記和功能性成為汽后市場即將出現的一支生力軍，而搶占這個制高點的是從傳統電子類產品服務進化而來的，即細分領域內專家屬性的強化。比如汽車美裝專屬領域，電子類產品的系列化領域，輪胎、分類維修領域。這些以往都存在，但都無法形成IP。因為即便有一定屬性，但缺乏屬性的感召和表現力。
用什么感召？如何表現？這是系統搭建而非簡單動作。網紅IP表現的也許是一個故事或者場景，但其專屬的技術核心才是感召的形成。形成符號并運作符號也是汽后連鎖企業的策略課題，其所帶來的地位和財富不可想象。
汽后企業的連鎖不僅僅是本身業務的內在連鎖形態，它也是大環境、大形態的全產業鏈擁抱。
抱團的意思是先擁抱，而后聚成價值云團。如何擁抱？把連鎖固化的內環境鑄就的藩籬拆掉，把連鎖和產業鏈放在一起揉成一個泥巴。而后把連鎖的心打開，連鎖的現在就是價值。連鎖的價值是被塵封的素材沒有被激活，沒被激活是因為連鎖生命的云團里只有賣、賣、賣！而不是融匯。
云概念不是簡單的數據海，而是容納厚度和寬度。團的概念是互補、共生、創造、互助、集中和價值鏈。所以，云團的形成是聚合產物和發光體而不是發貨體。連鎖值錢在于發光而不是賣貨。
當我們還在連鎖的黑暗中摸索的時候，天亮了。
