13年前，高申隨著第一批人民幣基金入場，在資本市場埋頭深耕。
從一名行業從業者，到資深投資人，高申見證了中國風險投資行業從聚焦TMT到關注泛行業，再從泛行業回到差異化聚焦的全過程。
加入梧桐樹資本以后，高申將焦點放在了企業級服務領域。在這個領域，他看到了“交易賦能比管理賦能更性感”，也感受到“開源比節流更直擊人性”。
我從非云計算年代就開始接觸企業級服務，當時叫企業軟件，enterprise software。那個年代很簡單，沒有大數據、云的概念，項目公司都是向企業客戶售賣軟件的license（軟件使用許可）。
這類項目公司基本都是服務頭部企業的，因為頭部企業IT預算高。我參與投資過一個做流通行業ERP的項目，當時全中國線下零售百強40%的企業所使用的ERP、CRM都是它提供的。
但這樣的企業軟件公司很難像它們的美國同行一樣做得很大，當時中國最大的企業軟件公司是用友，不過幾百億人民幣的市值，對標美國最大的企業軟件公司Oracle，2000億美金的市值，遠不在一個數量級上。
為什么會有這樣的差距？
原因主要有兩個：第一，你的客戶都是大企業，大企業就需要做定制化服務，所以成本很高；第二，中國企業客戶買軟件的付費意愿較低，為定制化付費的意愿更低。
后來云計算的出現，給這個行業帶來了很多新的機遇。原本只有大型企業買得起的軟件，中小企業也開始用得起了。
但這并沒有從本質上改變中國企業在信息化上面的投入，他們的付費意愿還是遠低于美國同行。我們中國和美國SaaS服務客戶的付費意愿，即使不考慮匯率差別，還是會低一個量級。
假設美國的客戶如果愿意付1000美金一年，而中國客戶愿意付1000元人民幣一年，我認為它是等價的，但實際上中國的客戶可能只愿意付100或者200人民幣。
美國的企業級服務有了云服務、SaaS，模式仍然是簡單直接、做好產品即可。譬如美國最大的企業級服務公司Salesforce，以訂閱方式向客戶提供CRM等服務，自身只需把產品打磨好。如果它服務不到的地方，可以通過建立一個生態體系，讓圍繞CRM的其他SaaS服務商利用它的體系作為插件來服務同一批客戶，業務模式十分簡單。
中國的很多創業者也曾想過對標美國同行來簡單化商業模式。
大概在2014年，當投資人開始把目光從消費互聯網轉移到產業互聯網時，企業級服務領域的創業公司要么是簡單復制Salesforce的SaaS訂閱服務模式，要么是B2b交易的撮合平臺模式，把To b的交易搬到線上，減少交易的中間環節。
譬如說鋼材行業，以往都是鋼廠找不同級別的代理、經銷商，最后把鋼材deliver到終端客戶b。在鋼材過剩的年代，減少中間環節對于鋼廠和客戶都是有利的（價格更便宜），所以找鋼網、鋼聯等交易平臺應運而生。
但是最開始大家想著通過撮合模式，把買方和賣方撮合起來在我的平臺做交易，然后收取傭金。后來發現，想收用戶的交易傭金是很難的，因為類似這樣的大宗交易，人家可以談好了在線下去交易，不一定非要線上交易讓你收取傭金。
中國人很聰明，即使你幫他省了錢，他也不一定愿意付錢給你，讓你去切一刀。所以大家就想著效仿消費互聯網，通過一些補貼的方式讓交易搬到線上來，而這種方式則容易形成交易造假。
To B 和To C的交易都有三個流，一個是交易流（真實發生的transaction）、一個是支付流（客戶向供應商支付貨款的信息）、還有一個是物流（交付產品產生的物流）。交易流的信息在平臺上是可以偽造的，很多b通過在平臺上生成訂單來獲得補貼，卻并沒有實際的交割和付款，平臺也就拿不到傭金。
所以說中國的企業級服務想要簡單地對標美國的同行，期望通過平臺從交易中拿一些commission，是行不通的。
因為客戶付費意愿高，美國的企業級服務項目只要做好基礎服務就能發展壯大，而中國的企業級服務，就必須在基礎的商業模式上考慮拓展其他變現渠道。
我們投資的很多項目就是這樣。譬如校寶在線，他通過向中小型教育培訓機構提供SaaS工具，類似管課程、師資、財務的CRM服務。如果只靠這個基礎服務向教育培訓機構進行收費，即便是專業版一年也不過是幾千塊，這樣付費水平公司收入是做不大的。
但是公司通過服務這些機構積累了大量的行業數據，這些數據再通過營銷、金融服務等其他渠道的拓展，是有機會取得比它基礎的商業模式更大的變現機會的。
梧桐樹資本前兩年投資都集中在教育、金融、旅游、汽車等萬億級別規模的垂直市場里。
餐飲行業雖然擁有萬億級別以上的市場規模，但餐飲企業的更新迭代可謂是“城頭變幻大王旗”，生命周期相對較短，對于為餐飲企業提供企業級服務的項目，需要重復BD，能夠創造的生命期價值就較低，不是優選的垂直行業，所以我們不太會關注。
首先，我們會選擇在大的垂直賽道里投資多個項目，來服務客戶不同方面的需求。譬如教育培訓行業，我們投了校寶在線和云朵課堂，校寶在線服務的是客戶在ERP、SaaS、CRM方面的基本需求，云朵課堂則滿足線下教育培訓機構線上化的需求。
其次，我們也會關注細分領域里，直接切入交易的項目。
垂直領域的項目如果你切入到交易當中，垂直市場的交易金額是你的天花板；如果你以工具型切入，那么客戶的IT預算就是你的天花板。
假設一家客戶的IT預算在銷售額的3-5%，你以工具型切入一個萬億級別的市場，那么整個IT預算規模在300-500億。你做的工具如果比較單一，那么只能切入IT預算中的一小部分，可能就只有幾十億或者更少的規模。
而我們投過的一個項目一起印，切入的行業規模雖然只有1000億，但是他直接介入交易，這1000億本身或者絕大部分都是他的目標市場，所以他的天花板就不比一萬億市場規模里的項目低太多，甚至更高。
所以在千億級別或者規模更小的行業里，你就得親自介入到交易當中去。
從客戶選擇的角度來講，我們會更看好服務腰部企業的項目。
腰部企業的特點是有一定付費能力，同時存續周期也比較長。小微企業在創業階段最容易在“鬼門關”倒下，而腰部企業已經度過創業初期階段，具有一定的規模，也有一定的付費能力。相對于頭部企業來講，對于定制化、個性化的要求又沒有那么高，更能接受標準化的產品。所以是目前階段比較好的客戶。
我們投的云朵課堂所服務的客戶，大部分就是行業里的腰部企業，這些客戶一年收入大概幾百上千萬，在教育培訓機構里算是中等以上的規模。
如果他們自己培養團隊去做一套工具或者系統，需要組建3-5個技術開發人員的團隊，這個成本相對于一年花費幾萬元來購買云朵課堂的SaaS服務，是比較高的。所以他們愿意去支付這個費用。
企業級服務賦能方式無外乎三種。
一種是由于你的產品幫助企業“開源”，讓他招攬更多的生意和業務；另一種是企業用了你的SaaS或者平臺可以“節流”，以前需要10個人，現在只需要2個人，省了8個人的成本；還有一種是似是而非地所謂提高了企業的效率，但無法定量衡量的服務。
賦能開源的項目企業更愿意多付錢給你，節流的項目企業付費意愿就稍微差點，籠統說提高效率的就更低了，因為你很難定量化衡量替企業提高效率時，能夠給他帶來多少收入的增加或者成本的減少。
為什么我們梧桐樹資本更關注賦能開源的企業級服務項目，因為這關乎人性問題。
我剛工作的的時候，有一種股票BB機（尋呼機）賣5000港幣一個，很多炒股的人拿它當生產資料。當時股市比較好，但炒股很少有全職，你沒有辦法全天候在營業部看行情圖，又沒有互聯網渠道，只有買股票BB機才能看到實時的股票行情。90年代港幣兌換人民幣大概是1比1.1，5000港幣是個不小的支出，大家收入也不算高，但就是愿意去付這個錢，因為覺得這是可以幫我掙錢的。
企業級服務也一樣，當你能幫客戶賺錢的時候，他就愿意給你付更多費用。我們投了一個項目叫做萬丈金數，就是在開源方面真正地幫助了企業。
萬丈金數所服務的客戶都是保險公司，如果僅僅靠售賣系統或者軟件是很難有持續的收入和利潤增長，因為這種生意往往是一次性的，而且這個行業的客戶數量總體也有限。
萬丈通過大數據平臺來幫助保險公司在電話銷售和網絡銷售更加精準地獲客，保險公司通過它的大數據服務獲得新的客戶或者在現有客戶身上疊加了新的銷售，就會按照一定比例給萬丈提供一定的分成，如果沒有效果，則無需付款。
像萬丈這樣按效果付費的模式是我們最喜歡的，因為這說明你的產品和服務幫助客戶直接在開源方面取得了成效。
綜合各方面信息來講，企業級服務的創業一定要根據市場環境的變化、服務對象的不同來錘煉自己的差異化競爭力，投資人也一樣。
在中國做投資比較難去總結歸因于單一模式，如果不能與時俱進，肯定要栽跟頭。
我進入這個行業13年，能夠感受到投資趨勢明顯不同地經歷了三個階段：
第一個階段大概是90年代末期（1995-2005），那時投資機構主要都在關注TMT。
第二階段是有了中小企業板（2005年）和創業板（2009年-2010年），很多不同行業的民營企業都有機會上市以后，投資機構開始關注環保、先進制造、醫藥行業等等幾乎所有能上市的行業。
這個階段早期這樣投是OK的，因為此前大家集中在TMT行業，很多其他行業的創業企業沒有被顧及到，這時候你搶先投了他，又能夠上市退出，是比較容易取得好的成功的。
但到后期就會發現有些問題。首先企業上市退出是比較艱難、充滿了不確定因素的過程，另外當時大家都想以上市作為退出目標，賺取一級市場和二級市場的差價，投資邏輯太過簡單化，使得投資機構一擁而上，抬高了投資成本，最終所有人都難以賺到錢。
在企業級服務領域也一樣，初期國內的創業者總是在對標美國同行，投資機構也往往希望直接找到“中國的Oracle或者中國的Salesforce”，實際上這是很難成功的。
所以到了現階段，無論是行業還是投資階段的選擇都要專注，認真打磨你在垂直賽道上的投資邏輯。
這也是梧桐樹資本成長基金選擇賽道的時候選小選專的理由。我們既在階段上集中在AB輪，同時賽道上focus企業級服務和文娛的一部分。
投資機構最忌憚的一點，是因為已經投成的一兩個項目就固步自封，其實每一筆投資都是在學習，學習就應該要有所成長。
我們成長基金頭兩年明確要投大的垂直行業里面的SaaS、B2B、大數據，隨著我們自己的學習和進步，增加了一些新賽道，譬如信息安全。
即便是原來的垂直賽道里，智能化和大數據驅動的企業服務模式也取代了簡單的SaaS和B2B交易項目。我們也同時在觀察從之前主要服務垂直行業腰部客戶到服務大型客戶的機會。
當然這要依賴于大型客戶的觀念轉變，因為這些大型企業云化服務是比較困難的，他們的信息化都傾向于定制開發、私有化部署。
目前我們的嘗試是在制藥企業的信息化，已經有兩個case立項了，當然我們還處于觀察和探索階段，估計未來三年這些大型客戶的觀念會有一些大的變化。
投資是一種藝術，對人的判斷難以有明確的客觀標準，沒有辦法用一個模式概括全部，所以投資人和創業者一樣，要不斷地演進和學習。
Q:您曾經在接受采訪的時候說過投資人是“寄生蟲”？
高申：一家企業成功以后，大多數人只知道這家企業，并沒有太多人關心他的投資者是誰。中外莫過如是，誰會不斷談起Google的VC是誰？
我們經常面臨的問題就是找不到好的項目和企業家，因為你永遠就是一個相對被動的“寄生蟲”，寄生到好的項目里，陪著他們做更大，賺更多的錢才有意義，所以投資人不要太把自己當回事。
Q：梧桐樹資本為什么選擇企業級服務？
高申：因為我們感覺到消費互聯網的紅利已經逐漸過了。流量更多地被把持在BAT或者BAT陣營的手里了，獲客成本越來越高。而且中國的消費互聯網的產品體驗已經做得足夠好了，新的創業機會就不那么容易了，你需要砸更多的錢才能投出一個大的公司來。
而企業互聯網在中國還處于1.0階段，我們校寶在線服務的那些客戶他們第一步的信息化都還沒有完全實現，所以產業互聯網會有更大的空間，給企業級服務項目去施展身手。
Q：To B領域會出爆款嗎？
高申：要爆款到阿里那種是不可能的，Salesforce是最大的新型企業級服務，市值是一千億美金，而蘋果、亞馬遜則是萬億級美金。我們比較追求穩健的回報，在企業級服務里能到十億幾十億美金的，就算是投出爆款了。
Q：項目成功的關鍵因素有哪些？
高申：不成功的案例不一定是商業模式不對，也有可能是人不對，或者做得時機不對。
創始團隊很關鍵，我覺得背景應該多元化，氣質過于趨同的，很難體現互補性。因為創業過程中有些坑是避免不了的，一旦團隊的配合度不高，就容易在遇到困難的時候產生矛盾。
Q：對梧桐樹未來的展望？
高申：希望我們在自己focus的領域里，成為頭部的GP。
