2018年10月24日，在新經銷主辦的“2018中國快消品城配物流大會”論壇上，蜂網市場運營高級總監賀巖先生就關于“共享倉配：互聯網下半場的基礎與核心”做主題演講。
今天分享的主題是智慧供應鏈助力傳統零售快消轉型升級，再者之前，先表達幾個觀點。
零售和快消行業沒有單純的倉配，必須是供應鏈一體化，也就是說商流、物流、資金流、信息流必須綁在一起，但并不意味著一家來做四流，而是環節要打通，這是核心觀點。
蜂網從2007年開始做統倉共配，從2007年到2016年這十年，專注做電商行業的統倉共配。把中小賣家的貨集中到一個倉庫，由一個第三方提供倉配服務。蜂網幫阿里巴巴整個電商體系管理了200多個倉庫，從零開始，幫他建倉，幫他管理和運營。后來阿里有了菜鳥網絡，才慢慢把整套系統賣給菜鳥，把業務和運營體系賣給菜鳥。
之后，便涉足快消品行業。快消品市場很大了，電商目前市場體量還不到10萬億，但是零售快消品隨隨便便就幾十萬億的規模。2017年，蜂網做了一套第四方系統，服務第三方，核心客戶是第三方倉配物流企業。
我們之前認為蜂網服務的對象，應該至少70%是想要轉型的經銷商和批發商，物流企業很少。但現在結果是，在57個城市里，將近45個是有快消品城配存量業務或者沒有存量業務，但是想轉型服務新零售的倉配和城配公司，這是之前沒有想到的。
這張圖大家很熟悉，零售快消并不是一個新興的行業，存在數百上千年。有一幫人在用很低效、很傳統、很辛苦的方式，服務城市內的零售體系，給零售終端送貨，低效、傳統、辛苦意味著快消品真的不賺錢。
十年前，我參加蒙牛的全國干支線運輸競標，我們是中標方。有次我跟朋友吃飯，他把另外一個沒有中標的公司帶過來，他說我們已經把干線的成本每公斤降到1毛5，成本大概是3毛，報價報1毛5，還沒有中標，問我是多少？我說我是7分錢，他問我怎么做到的？我說很簡單，因為蒙牛用的是利樂包裝，而給蒙牛工廠送包裝的是我。送完包裝，我空車回來也就回來了，從工廠順便拉點牛奶，報價1分錢我就賺1分錢，報價2分錢我就賺2分錢。
在零售快消行業做物流，很苦逼，不按常理出牌。城配端更是如此，不同的零售終端，比如說給小賣店送貨，小賣店旁邊有夜店客戶，小賣店要求上午送貨，夜店要求下午送貨，這兩個緊挨著的門店，不得不分為兩個車、按照不同的時間去送。
講零售供應鏈就要提沃爾瑪。過去20年全球供應鏈精細化管理和效率，能比這家公司好的只有豐田，沃爾瑪通過搭建一套中轉倉，前置倉，不同國家的保稅監管倉，干支線網絡，海陸空運輸等等，以低成本高效率，服務各種零售終端。但是，如此高效先進的供應鏈體系，只能服務沃爾瑪自己的體系，他是完全封閉的。
管理供應鏈的效率是擰毛巾，想把一個環節成本從1毛錢壓縮到9分錢，要付出非常大的代價，想降低成本怎么辦？很簡單，提高訂單數量和濃度。所以才有了今天統倉共配的概念，最早的海爾到如今的京東，大家把物流供應鏈網絡開放出來，與其去擰毛巾，不如接進來更多的訂單，服務更多的終端，讓邊際成本更低，這是共享供應鏈的核心。
最常見的B2B（V1.0版本），自營一個倉，在某個城市里，3千-5千SKU，有自己的平臺，有地推團隊，不管是合伙人還是小二，去服務終端，一般都是配送場景比較標準的終端，首推的就是夫妻店，或者是小的便利店，找當地的經銷商、代理商，二批的品類拿出來，有的平臺自采自銷，有的是代賣，“你一天賣100，我們幫你賣150，賬期50天、30天”。
在這樣的情況有好處嗎？有，于大部分經銷商來講，本身覆蓋的終端很少，通過跟B2B合作，可以覆蓋更多的終端，銷量確實上去了，但是沒有解決根本問題，為什么？車銷、訪銷還會存在，因為還要送其他的終端，餐飲、特通得自己送，這些大部分B2B平臺做不到。還有一個問題，一旦涉及到自營和采銷。一個代理商商品分為一二三四線，大的平臺只會買一二線的商品。
對于經銷商來說，蒙牛不關心每年特倫蘇賣多少，這對蒙牛來說是“充流水”，核心關心的是三四線的品牌，這是利潤的主要來源。目前部分B2B平臺沒有幫助品牌商解決核心的問題，只是確實解決一大部分經銷商的基礎問題。
后期有2.0版本，2.0版本就是統倉共配平臺是當地第三方做，網絡可以覆蓋全部渠道，同時平臺采取“天貓模式”，經銷商在平臺上想賣什么就賣什么，想賣多少錢都可以，好處是經銷商真正把車銷團隊解放出來了。讓業務團隊真正變成銷售，拓展新門店，或者推廣代理的新產品，去貫徹廠家的新政策，這時平臺就有價值。
同時隨著社區團購的崛起，幫助零售終端做大增量。有一個觀點我認同，B和C一定要一起做，為什么？只幫經銷商解決了門店供貨問題沒有用，傳統門店一天只能賣100瓶可樂，只有幫他賣更多的貨，他才會愿意進更多的可樂。2B和2C在未來零售里一定捆綁在一起，這也是為什么京東，阿里提出新零售、無界零售的概念，核心就是2C，但這不是過去簡單粗暴的2C，通過線下零售終端做C端。線下零售終端的優勢，比如，樓下有一個便利店“再貴也得買”，不會為了5毛錢跑兩三公里。
很多的平臺無論是做城配，或者做B2B，最容易犯的錯是把2C的邏輯拿到2B領域去做。淘寶、京東做大的時候幾個倉發全國，京東最早兩個倉，發全國，只要有訂單就可以發貨，這是2C的邏輯。某B2B平臺，現在快活不下去了，生意做得很大，2017年做了97個億，覆蓋80多個城市，但是核算下來一個城市兩三個億，就是兩三個經銷商的量，隨便一個區域之王就可以干掉他，雖然有總量，但新零售、城配領域強調的是訂單濃度。
物流的核心就是網絡效應，但是在快消品行業因為商流是有經銷權、代理權的，在這樣的情況下很難出現一個大的巨頭出來，未來會出來一個服務型平臺，或者是賦能型公司，而不是一個大的公司去服務所有的城市，這是一個核心。
蜂網在幾個城市做過試點了，怡寶的水和金龍魚的大米，都有當地經銷商，各自都有倉庫，在共享之后物流成本下降了50%。怡寶的倉庫房偏遠一點，金龍魚的庫房在市區，可以看到訂單周轉率非常低的商品占了很多的倉儲成本，而周轉率高的商品往往每天要配送很長的路，半徑二三十公里以上。當一個平臺通過統倉共配根據貨物周轉率不同，再結合不同的渠道，不同的終端，不同的區域，把庫存合理地布局，降低成本的概率是非常高的，這還沒有考慮貨損。
信息流，現在沒有單純的TMS，WMS，所有環節從經銷商角度看叫ERP。從SCM開始，干支線運輸、城配、TMS、OMS、客戶管理、業務員管理，跟門店之間的B2B，甚至有一些門店跟消費者之間有O2O，或者是小程序，或者是社區團購的平臺打通，這一整條鏈條里面任何的環節都有處理訂單的權力，這種系統在國內已經有很多了，換句話說任何一個不管規模有多大的三方公司，物流公司，或者是經銷商沒有必要自己做系統，這是信息流。
資金流，兩種：支付和金融。支付很簡單，蜂網在騰訊全球伙伴大會上會發布一個場景，跟微信支付聯合，比如，消費者在門店消費5塊的可樂之后，小賣店收到的是5毛，經銷商3.5元，2批收到5毛，時時分賬。這是基于新零售的支付改革，一個產品在終端賣完之后，時時分賬。另外解決不入倉的問題，貨值幾千萬的茅臺說入倉就入倉，丟了怎么辦？供應鏈金融，2千萬的貸變成1千萬的貸款給他，他去代理新的貨。
分享一個案例，這是蜂網在國內某個城市做出來的。蜂網核心是服務倉配公司，幫助他轉型，但倉配公司只負責物流有倉、有團隊，有配送網絡，我們還會跟當地大經銷商合作，經銷商負責商流。分工就是一個負責倉配，一個負責銷售，綁在一起去做。我們也談了連鎖便利。在這樣的環節下，服務于全渠道，服務KTV、飯店，夫妻店，自動售貨機、社區團購、無人零售等等。一個4.2米的車出去，給商場送完貨之后，拿鑰匙打開自動售貨機，給售貨機補水，給不同的飯店送米面糧油，最后圍繞著商場開一圈，把所有便利店的貨送完。不在意成本有多高，因為訂單量足夠大，這樣的情況總是賺錢的，只是賺多賺少。
不管叫做新零售還是智慧零售，還是B2B，還是B2C，不管是城配還是商流，品牌商一定要參與進來，這個參與不僅是渠道數字化，只有把品牌商、經銷商、零售商、消費者，鏈條打通，做到渠道充分共享，城配或B2B平臺才能賺到錢。
