在2018歲末,人們可以看到各種關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)收緊錢(qián)袋、謹(jǐn)慎出手的消息。不過(guò),這并不妨礙永輝“彩食鮮”攜高瓴資本、紅杉資本等頂級(jí)投資機(jī)構(gòu)高調(diào)“秀恩愛(ài)”。2018年11月26日,永輝宣布B2B業(yè)務(wù)彩食鮮(包括企業(yè)購(gòu)業(yè)務(wù))引入高瓴舜盈、紅杉彬盛投資,聯(lián)合員工合伙人成立合資公司永輝彩食鮮有限公司,新增注冊(cè)資本人民幣9.5億元。
其中永輝持股35%,高瓴占股30%,紅杉占股15%,而以游達(dá)為代表的員工合伙人共同持股20%。目前彩食鮮的客戶既有永輝自己的1000多家門(mén)店,也有外部B端客戶以及電商平臺(tái)用戶。
彩食鮮獲得融資,成立合資公司的實(shí)質(zhì)在于:一是生鮮B2B行業(yè)即將迎來(lái)井噴之勢(shì),資本持續(xù)看好必然要提前布局;二是彩食鮮自己的業(yè)務(wù)模式開(kāi)始具備盈利與對(duì)外賦能的可能;三是永輝公司在持續(xù)向科技型和平臺(tái)型公司轉(zhuǎn)型的過(guò)程中,也需要派出先頭部隊(duì)去做更為深入的探索和對(duì)接。
這三股合力匯集一起,永輝是希望借助彩食鮮,打造一個(gè)生鮮食材領(lǐng)域的“平臺(tái)型供應(yīng)鏈”,外界也將此理解為打造中國(guó)版的西斯科(Sysco)。不過(guò),僅僅從字面上大家也可以看出,所謂“平臺(tái)型供應(yīng)鏈”本身,就有“混搭”的感覺(jué)。說(shuō)平臺(tái),必然是強(qiáng)調(diào)開(kāi)放中立;說(shuō)供應(yīng)鏈,則本質(zhì)上是閉合的垂直一體化,這兩者如何兼容?
但是另一方面,從中國(guó)生鮮行業(yè)的發(fā)展看,單一的平臺(tái)模式或者單一的供應(yīng)鏈模式又都無(wú)法解決市場(chǎng)和消費(fèi)者的需求。單一的平臺(tái)模式,往往會(huì)淪為生鮮采購(gòu)訂單的線上化,變成另一種撮合交易的輕模式,根本無(wú)法把控品質(zhì)。而單一的品類供應(yīng)鏈,往往在某些品類上具有優(yōu)勢(shì),可以滿足自家或者某一類餐飲市場(chǎng)的食材需求,但是無(wú)法突破品類與地域的限制,則無(wú)法真正實(shí)現(xiàn)規(guī)模化,最終降低整個(gè)食材供應(yīng)鏈的成本。
唯有平臺(tái)+供應(yīng)鏈,才是未來(lái)的終極解決之道。
現(xiàn)在,在生鮮B2B行業(yè),美團(tuán)、餓了么、美菜等公司都摩拳擦掌,積極布局,彩食鮮正式“出山”后,究竟會(huì)有怎樣的表現(xiàn)?它真能成為中國(guó)版的西斯科嗎?
當(dāng)中國(guó)的零售業(yè)停止尋找中國(guó)的沃爾瑪后,目前正在尋找中國(guó)的7-11和西斯科。相對(duì)于沃爾瑪和7-ELEVEn,西斯科的大眾知名度顯然要低很多。這也很正常,因?yàn)槲魉箍剖且患褺2B食材供應(yīng)鏈企業(yè)。
無(wú)論是尋找中國(guó)的某某某,從零售業(yè)以及其他行業(yè)的歷史看,沒(méi)有一家成功的本土模式是完全復(fù)制照搬國(guó)外模式成功的。通過(guò)永輝高層表態(tài)來(lái)看,一方面和其他B2B食材公司一樣提出要對(duì)標(biāo)西斯科,但是另一方面,筆者相信,這仍舊會(huì)是有著深深永輝烙印的“中國(guó)版”西斯科。
根據(jù)招商證券的研究報(bào)告看,西斯科最令人羨慕的首先是其龐大的規(guī)模,2017年銷售規(guī)模達(dá)到587億美元,占美國(guó)2890億美元食材市場(chǎng)的16%,能夠服務(wù)超過(guò)60萬(wàn)家客戶。
西斯科能有如此規(guī)模,首先得益于西斯科全面的品類覆蓋能力。它幾乎覆蓋了餐廳廚房所需的各種食材,甚至還能提供非食品類的廚房用品。其次,西斯科也有13個(gè)自有品牌,覆蓋美國(guó)、意大利、亞洲各大主流菜系所需,主要服務(wù)餐廳場(chǎng)景。招商證券也指出,能夠編織起如此龐大而且覆蓋全面的食材網(wǎng)絡(luò),因?yàn)椤拔魉箍频陌l(fā)展歷史,就是一部并購(gòu)史”。
劃重點(diǎn)的地方來(lái)了,《商業(yè)咖啡》在之前的文章中,已經(jīng)點(diǎn)出了“永輝的騰訊化”這一核心要旨。那么顯然,一路并購(gòu)打天下的打法并不適合總是“不絕對(duì)控股”的永輝,永輝對(duì)標(biāo)西斯科,更多指的是西斯科的規(guī)模、資源整合能力以及行業(yè)影響力,目標(biāo)相同,但是路徑未必相似。這也是彩食鮮獨(dú)立的價(jià)值。
也就是說(shuō),在“平臺(tái)型供應(yīng)鏈”的打造中,彩食鮮攜兩大資本獨(dú)立發(fā)展,其首要的任務(wù)是打好“地基”,用重資產(chǎn)的方式來(lái)修高壁壘。
根據(jù)《第三只眼看零售》,2017年彩食鮮的收入已經(jīng)做到了10億元,2020年則計(jì)劃營(yíng)業(yè)收入完成大幅增長(zhǎng)。顯然擴(kuò)大規(guī)模也是當(dāng)務(wù)之急。
但是這種規(guī)模的擴(kuò)大,更多不是通過(guò)橫向并購(gòu)運(yùn)用資本杠桿完成,而是一步步通過(guò)自有擴(kuò)張來(lái)完成。未來(lái)彩食鮮也會(huì)在河南、河北、貴 州、陜西、杭州、 廣東繼續(xù)布局。這種自建“基礎(chǔ)設(shè)施”,實(shí)際上是一種重資產(chǎn)的擴(kuò)張模式,可以說(shuō)是“結(jié)硬寨”。在后端供應(yīng)鏈的布局中,不存在“舍命狂奔”的可能。
“重資產(chǎn)”布局,可以看做是未來(lái)一段時(shí)間永輝彩食鮮工作的發(fā)展基調(diào)。需指出的是,這種“重基因”,并非因?yàn)橘Y本的介入才到來(lái),而是永輝早有基礎(chǔ)和模板。
根據(jù)介紹,從2016年開(kāi)始,永輝就開(kāi)始自建彩食鮮中央工廠,這是整個(gè)彩食鮮的硬件基礎(chǔ)設(shè)施。016年在重慶、福建、北京三個(gè)重要市場(chǎng)開(kāi)始建設(shè)工廠,2017年安徽和四川彩食鮮工廠投產(chǎn),2018年昆山工廠投產(chǎn)。截至目前,已經(jīng)有6大生鮮工廠。
彩食鮮工廠的核心是通過(guò)中央工廠為源頭,從源頭端到供應(yīng)鏈端的全供應(yīng)鏈品控管理,做到全程可追溯。通過(guò)批次性檢測(cè),多環(huán)節(jié)把控品質(zhì)。也可以進(jìn)行肉品、水品、蔬菜凈菜等大類的加工。然后出廠的產(chǎn)品是以半成品的形式輸出。
除了自有工廠,彩食鮮在一些食材領(lǐng)域也會(huì)深入上游展開(kāi)深度合作,進(jìn)行供應(yīng)鏈的垂直打通。8月28日,永輝云商與GAA(全球水產(chǎn)養(yǎng)殖聯(lián)盟)在上海達(dá)成合作協(xié)議。雙方將共同提高水產(chǎn)養(yǎng)殖加工、供應(yīng)等環(huán)節(jié)的透明性和可持續(xù)性,共建安全穩(wěn)定的水產(chǎn)供應(yīng)鏈。此前永輝與挪威水產(chǎn)局也有類似合作。
這種模式本身其實(shí)已經(jīng)和7-eleven所代表的“制造型零售商”有類似之處,只是便利店的鮮食工廠和彩食鮮相比,所涉及的產(chǎn)品類別有所差別。但最終都要通過(guò)自有品牌的打造來(lái)獲得更多利潤(rùn)。
一般的食材供應(yīng)鏈,拆解開(kāi)來(lái)就是采購(gòu)(加工)+物流+數(shù)據(jù)流三部分。相對(duì)于美國(guó)市場(chǎng),中國(guó)市場(chǎng)環(huán)境最大的不同在于物流自動(dòng)化的程度不高和冷鏈物流的滯后,這方面永輝彩食鮮依托永輝自有的物流體系也提前做了布局。根據(jù)申萬(wàn)宏源的深度報(bào)告,截至2017年7月,永輝已經(jīng)有3個(gè)全國(guó)型物流中心(CDC)和9個(gè)區(qū)域型物流中心(RDC)。這些也是彩食鮮可以共享的資源。
所以,永輝彩食鮮業(yè)務(wù)獨(dú)立的前提,仍舊是基于永輝已有的生鮮供應(yīng)鏈垂直能力的基礎(chǔ)和建設(shè)。由于在鮮食工廠物流倉(cāng)儲(chǔ)方面都有硬件基礎(chǔ),加上永輝品牌所帶來(lái)的知名度和用戶群,高瓴資本和紅杉敢于投資也就不足為怪。
看一看高瓴資本在零售領(lǐng)域的布局,有良品鋪?zhàn)雍桶冫悺＿@兩家的共同特點(diǎn)是什么?都是在某一大品類(零食和鞋服)做深度垂直,而且品牌和供應(yīng)鏈包括終端渠道一體化的公司(自己采購(gòu)或者設(shè)計(jì)自己開(kāi)店),和彩食鮮有很多相似之處。所以這次也可以說(shuō),是兩大資本借助永輝之手,一起來(lái)做生鮮業(yè)務(wù)。
這些能力能保證永輝彩食鮮在食材B2B的主流市場(chǎng)和自己的目標(biāo)市場(chǎng)形成差異化競(jìng)爭(zhēng)力。從西斯科的發(fā)展看,西斯科的主要用戶也是那些價(jià)格不敏感而對(duì)食材品質(zhì)以及配送效率有訴求的客戶。
而永輝彩食鮮現(xiàn)在的客戶除了永輝自己的門(mén)店,外部客戶也是以餐飲+學(xué)校+機(jī)關(guān)+大型企業(yè)等團(tuán)餐食材市場(chǎng)為主,包括中國(guó)移動(dòng)這樣的大型國(guó)企。這些大客戶對(duì)于品質(zhì)的關(guān)注更甚于對(duì)于價(jià)格的關(guān)注,這也使得,資本入資彩食鮮,在不遠(yuǎn)的將來(lái),就有項(xiàng)目獨(dú)立創(chuàng)造利潤(rùn)的可能。在資本如此謹(jǐn)慎的這個(gè)冬天,高瓴資本和紅杉聯(lián)合出手,或許說(shuō)明他們眼中,這不會(huì)是一個(gè)“叫好不叫座”的項(xiàng)目,而是會(huì)“名利雙收”。
當(dāng)然,這也正是永輝所希望看到的。
前面說(shuō)到,永輝彩食鮮自身的硬件基礎(chǔ)設(shè)施和投入,再加上永輝團(tuán)隊(duì)的生鮮基因,是永輝彩食鮮垂直供應(yīng)鏈縱深能力的基礎(chǔ)。但是,另一方面,如果真的要打造平臺(tái)化的公司,只有供應(yīng)鏈這一“豎”還不行,還必須要有平臺(tái)這一“橫”。
對(duì)于靠生鮮起家的永輝來(lái)說(shuō),如何打造這一“橫”,則是一個(gè)更大的挑戰(zhàn),其核心是要處理好自有供應(yīng)鏈與開(kāi)放之間的關(guān)系。
之前在2017年的一次內(nèi)部交流中,永輝創(chuàng)始人張軒松先生有一些很耐人尋味的表述,那時(shí)的彩食鮮還是猶抱琵琶半遮面,今天彩食鮮已經(jīng)成為獨(dú)立子公司,再結(jié)合當(dāng)時(shí)張軒松的講述,可以體會(huì)更多。
一方面,張軒松表達(dá)了對(duì)于永輝生鮮能力的自信,比如他說(shuō),“生鮮我們現(xiàn)在有能力標(biāo)準(zhǔn)化到源頭。即源頭的品牌化和標(biāo)準(zhǔn)化。”這句話可以理解為永輝的供應(yīng)鏈垂直打通能力。他還說(shuō):“Costco做的很好。它的單品過(guò)億,通過(guò)整合整個(gè)供應(yīng)鏈,鎖定優(yōu)質(zhì)客戶來(lái)解決效率問(wèn)題。它并不是靠并購(gòu)很多公司發(fā)展起來(lái)的,它是把常態(tài)化商品做到極致。永輝能不能把商業(yè)模式推動(dòng)到Costco這個(gè)模式,優(yōu)化自己的供應(yīng)鏈,是我們思考的一個(gè)方向。”
這是一句很有意思的話,為什么要強(qiáng)調(diào)“常態(tài)化商品”?對(duì)應(yīng)的就是現(xiàn)在買(mǎi)手制那種新奇特品類。也就是說(shuō),張軒松希望永輝的生鮮供應(yīng)鏈能夠成為日常所需而且非常穩(wěn)定的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò),只有這樣,才能為廣大B端商家所采用。其實(shí),生鮮食材供應(yīng)的不穩(wěn)定,本身也是生鮮B2B井噴的背景。
另一方面,張軒松又認(rèn)為這種垂直能力,并不與永輝整個(gè)集團(tuán)的平臺(tái)化、科技永輝的戰(zhàn)略相矛盾。他指出,“我們?cè)缜昂桶拇罄麃啞⒂?guó)、香港地區(qū)(公司)合作,一直維持著良好的合作伙伴關(guān)系。我們看重供應(yīng)鏈,是因?yàn)槿绻唐返墓?yīng)鏈能解決,未來(lái)(永輝和)互聯(lián)網(wǎng)科技就能夠接軌。”
換句話說(shuō),張軒松看來(lái),永輝平臺(tái)這一“橫”與供應(yīng)鏈的“縱”也可以結(jié)合起來(lái)。就好像平臺(tái)是一塊田地,而供應(yīng)鏈則是田地里向下深挖的一口口井,這些深井,可以提供給整塊土地需要的活水。
外界能看到的是,今天的永輝已經(jīng)有了一個(gè)長(zhǎng)長(zhǎng)的盟友名單。《商業(yè)咖啡》認(rèn)為,這些盟友可以分為兩類:
第一類,是香港牛奶、達(dá)曼國(guó)際這些國(guó)際化的伙伴,這一類伙伴帶來(lái)的是國(guó)際化的資源,服務(wù)于永輝全球化的戰(zhàn)略;另一類,則是永輝去輸出模式合作賦能企業(yè),這些企業(yè)主要是大陸本地企業(yè),有紅旗連鎖、蜀海供應(yīng)鏈、廖記棒棒雞等多家企業(yè)。
這樣,這些外部資源,與永輝彩食鮮的供應(yīng)鏈以及永輝終端上千家門(mén)店共同組成了一個(gè)系統(tǒng)。這個(gè)系統(tǒng)與TO C的電商平臺(tái)那種“平臺(tái)大、商家小、低門(mén)檻、自由競(jìng)爭(zhēng)”的模式不同,這個(gè)系統(tǒng)更像是一個(gè)分工有序的方陣。國(guó)際資源帶來(lái)的是供應(yīng)鏈源頭的“寬度”;永輝自身的供應(yīng)鏈能力是核心,這個(gè)核心可以直接對(duì)接食材的源頭;國(guó)內(nèi)的合作賦能是永輝模式在不同地區(qū)不同細(xì)分市場(chǎng)的再進(jìn)化,嘗試著永輝模式“多樣性”的邊界;而終端門(mén)店則是對(duì)接消費(fèi)者的界面。通過(guò)這個(gè)界面反饋的信息,可以調(diào)整源頭和中心的資源分布和戰(zhàn)略方向。
就像永輝一直在強(qiáng)調(diào)的,永輝希望成為科技化、平臺(tái)化的零售服務(wù)商,而不僅僅是零售公司。
而永輝這樣一種結(jié)構(gòu),使得它并不是絕對(duì)流量導(dǎo)向的平臺(tái)。平臺(tái)的目的并不是用已有的流量去吸引更多的流量,最終獲取超額利潤(rùn)。而是通過(guò)平臺(tái)不同力量的有機(jī)組合,希望能夠產(chǎn)生出更有生命力的新生態(tài),而平臺(tái)各方也能在這個(gè)過(guò)程中,成長(zhǎng)脫變?yōu)橐粋€(gè)新物種。就像張軒松所講,“我們不追求激進(jìn)的規(guī)模,根據(jù)自己的能力匹配最佳發(fā)展規(guī)模。”在追求規(guī)模的過(guò)程中,永輝更看重的是自己核心能力有沒(méi)有增長(zhǎng)。
現(xiàn)在,永輝彩食鮮的獨(dú)立,將會(huì)成為永輝核心能力變化的重要指標(biāo),而彩食鮮自己,也必然想成為一個(gè)新物種,它也許是中國(guó)版的西斯科,也許是另一個(gè)小永輝。
