平安夜那天一時興起寫了一篇小文,《大宗商品交易平臺:一個非資深人士的圣誕吐槽》。如題,這篇隨手寫就的文章沒有太嚴謹的考慮,就是寫寫從業六年來最有感觸的一些點。
文末提出了大宗商品交易領域可能的一個出路:為大宗商品行業核心企業提供自營電商解決方案,包含總體方案咨詢、系統開發、團隊組建及培訓、融資和物流方案設計及資源對接。這里的“出路”含義很簡單,一是有用,能為行業企業提供真正的價值;二是有錢賺,能讓服務提供商賺到錢,能為核心企業省下錢。
幾年前我開始有這個想法,一方面是對第三方平臺無法為實體企業提供價值感到失望,另一方面是從Ariba的成功得到了一些啟發。作為B2B服務平臺,Ariba不是簡單地提供一個電子交易場所(雖然交易費也是它的重要收入來源),而是以技術服務為切入點,為企業解決采購全流程管理問題。如今Ariba的客戶包括全球100強企業中的95%、全球500強企業中的85%、全球2000強企業中的76%,企業用戶數達290萬家。
這些天陸續有朋友和讀者就這個“出路”是否可行提出過意見和疑問。坦率地講,我對這個點子從宏觀層面講是否符合商業發展的趨勢,從實操層面講能否落地,也說不準有多少把握。國內外情況差異比較大,我設想的模式和Ariba的模式并不相同,自己對Ariba的了解也不深,Ariba能否作為這種模式成功的佐證還很難說。
考慮了一下,有理有據地論證這件事,我一人能力達不到,因此打算做一個畫像,描述在我設想的這一模式下,一家可能成功的公司需要具備哪些資源和能力,應該提供哪些服務,以及需要解決哪些難題,與諸君商榷。
這篇側寫僅僅是作為一個喜歡大宗商品行業的產品經理,以自己有限的經驗和見識為基礎做出的假設,如果您對這個話題有興趣,歡迎留言討論,也誠懇地接受建議、質疑和反駁。身邊不斷有公司倒下,我也不知道自己還能在這個行業堅持多久,既然太陽終將落下,那就索性大家敞開了聊一聊心里憋悶的、無奈的、希望的話,算是作為從業者最后的努力。
一、幫助核心企業實現采購、銷售、排產、庫存、上下游融資的電子化與一體化管理,提高部分環節及整體流程的效率。順便說一句,實現這個目的,自營電商是可供選擇的工具之一,但絕不是唯一工具,也不是必選方案,只因我長期呆在交易平臺,所以考慮問題時難免首先想到電商。相比普通的電商,這個方案中的“自營電商”概念更準確的表述可能是“采購、銷售、庫存與客戶增值服務綜合管理系統”。
二、讓更多中小企業可以直接向核心企業采購或供貨,從而為上下游企業擴大客戶群、節約成本、創造利潤。要做到這一點,需要解決上下游融資、生產和銷售穩定性、訂單處理效率、出庫效率、中小企業配送等問題。
三、解決上述問題的70%,不奢求解決100%,也不因為難以徹底解決就干脆全都不做。
四、為核心企業節約總方案成本。大宗商品各個行業排得上號的企業,哪家沒在平臺上砸過錢,少則幾千萬,多則幾十億。這家公司為企業提供的方案,應該堅持“最小可用”原則,為企業解決實際問題,不把企業尤其是國企央企當冤大頭,不飄在云里,做實事,少忽悠。(咳咳,情懷不宜掛在嘴上,但心里要有。)
五、自身贏利。在初期投入之后,這家公司要能逐步覆蓋自身成本并實現盈利。To C 領域或許是流量為王,但在B2B領域,所有不能持續贏利的模式都是耍流氓。
首先是咨詢服務。
正如之前一位讀者提出的,核心企業實力雄厚,不缺技術服務。兩年前的這個時候,我把中國100強中的大宗商品類企業盤點了一遍,84%的企業已經自建或正在籌建平臺。這些平臺有第三方的,也有自營的,但多數處于外部沒人來、內部沒人用的尷尬境地,客戶數據和交易數據再好看,大家也都知道是怎么回事兒,能為企業帶來實際效益的少之又少。
是的,核心企業不缺錢,也不缺IT部門甚至技術公司、電商公司,缺的是從企業發展的整體層面設計電商平臺的方案,調動內部資源的能力(這也是外部企業介入面臨的問題),腳踏實地、不好高騖遠做政績的心態,對大宗商品平臺的理解和運營能力,以及專業的團隊。
因此這家公司首先要為企業提供咨詢服務,給出包括平臺定位、業務模式、建設方案、運營方案、配套流程改進、相關系統對接與優化等方面的總體方案設計,如果有能力,還應給出上下游客戶的融資方案和物流方案設計。它帶給企業的,其實是一種流程改革,涉及采購、銷售、生產、倉儲、物流、融資等多個方面,背后是多個子公司、多個部門,大到平臺的定位、銷售體系改革中各方的利益關系、客戶融資中的背書和風控問題,小到流量計的精確度、客戶賬號的通用性、卡車進廠庫時的排隊方式,都可能納入考量范圍。
其次是技術服務。
大型企業不缺技術服務,但誰叫我是產品經理,但這種改革方案涉及的業務流程多樣,且須整合企業的多個系統,企業內部的技術力量很難全面覆蓋,相對于招人和培訓,技術外包有其專業性、時間和成本優勢。
第三是資源對接。
對接資金方:核心企業往往不缺錢,但下游中小客戶缺錢,只有通過融資方案設計,解決貨款問題,核心企業才能獲得更多終端客戶,增加銷售利潤,也獲得更穩定的銷售量和更高的客戶忠誠度。
對接物流方:要覆蓋更多終端客戶,還要解決中小企業的配送問題。一方面可以通過改進核心企業自有倉儲物流資源和配送方式,解決部分需求,另一方面還需協助對接第三方物流資源,通過規模效應,降低中小訂單的配送成本,也讓中小企業找車更便利。
這家公司還可以在時機成熟時建立融資管理平臺和物流管理平臺,核心企業可將自己的電商平臺對接進來,直接使用這兩個平臺的服務。
第四是團隊組建與培訓。
它不需要做人力資源,但至少應清楚地描述若想有效執行自己的方案,核心企業需要哪些崗位、多少人,這些人應該具備什么能力,承擔哪些職責。它還可以為企業提供培訓,包括針對管理層的理念培訓,針對操作人員的流程規范化與系統使用培訓,針對客戶的推廣培訓等。
有光環
對的,首要條件不是行業背景,不是團隊實力,是光環。
核心企業在行業中舉足輕重,大多自視頗高,外來的和尚要念經,只有法力還遠遠不夠,法力是看不出來的,他還要身披錦鑭袈裟,手執九環錫杖,關鍵還得有如來弟子轉世的身份。這一點,所有給大企業做過項目的非著名乙方,大概都有感觸。
何況這家公司要做的,不只是給企業開發個電商系統這么簡單,而是要站在全科醫生的角度為企業的流程化和電子化提出改進方案,并推動實施,沒個三丈光環加持,上至集團大boss下至子公司業務員都不會拿正眼瞧你,更別指望他們會認真對待你的方案了。
這個光環可以來自國外知名公司,可以來自BAT,也可以來自政府機構。當然,從目前的情況來看,前兩者是最佳選擇,來自政府機構的光環加持有可能導致項目變成甲乙雙方兩個系統的政績工程,還是干不了實事。
兩年前我對一個阿里人講起這個構想時說,它最理想的出身可能是阿里巴巴B2B事業部與一家國際知名咨詢公司聯手打造的子公司。現在看來,這并非最佳選項,但遺憾的是,也仍未出現更好的選項。
懂大宗商品,懂企業流程
懂大宗商品毋庸贅言,找一個外行來做大宗商品項目,它腕兒有多大,帶來的危害就有多大。當然大宗商品雖有共性,具體到各個行業也是千差萬別,可先從自己團隊熟悉的行業做起,再逐步向其他行業拓展。
核心業務自己做,其余業務聯合做
這個模式涉及的業務較多,且需要方案設計者在每個方面都是真正的專家,一家企業很難做到。
咨詢服務中的大部分工作應由自己完成,根據項目實際情況,可在倉儲、物流、融資等某個細分領域與專業公司合作,或用二次外包的形式把部分工作分包出去。
技術服務由自己完成,必要時可通過人員外包的形式補充IT團隊力量。
資源對接自然是由自己完成。團隊組建與培訓可由自己組織,具體工作與合作單位共同實施。
不能由大宗商品實體企業或交易平臺發起
這一點我想不必多說,看看各行業龍頭企業自建的第三方交易平臺的慘淡現狀就明白了。對這家公司來說,贏得企業信任,不僅要專業,還要無害——讓企業不用擔心你會把持它的渠道,撬走它的客戶。
技術服務贏利空間不大。
這些企業的需求個性化很強,中間需要聯結的系統也多,項目復雜,且傳統企業一般沒有多少需求管理的概念,契約精神也差,中間需求變更會較多。
此前在聊天中從深圳一位技術公司高管那里得知,現在市面上的技術公司做項目,收入與成本能勉強打平都已經很不錯了,多數項目都是虧錢的。(在此向我做過的幾個項目的乙方們誠懇致歉,以前總是壓榨你們,以為乙方說工作量太大項目虧錢了是在敷衍推脫,沒想到是真的……)
此外這家公司初期技術團隊規模不宜過大,這就意味著項目中很可能需要使用外包人員,人力成本隨之上升。
如果母公司有冗余的技術力量,可以在需要時以低成本借用,項目結束后還回去,就完美了,在此情況下技術服務是有可能盈利的。
咨詢業務是主要利潤來源。
專業性是這家公司的核心競爭力。對企業業務充分的理解,對各項流程深入的分析,對全局的把握,對企業及其上下游客戶需求的提煉,是它成功的基石。
現在一套交易系統,隨隨便便都能找出一打以上的技術公司給開發,但沒有一家公司能讓它成功運轉,為企業帶來真實效益。所以整個項目費用中,附加值最高的部分,不是開發實施,是專業的咨詢。真正有價值的不是畫一條線,而是知道這條線該畫在哪兒。
物流與融資業務提成。
電商平臺是核心企業自有的,交易費當然沒得收。這家公司為物流和融資提供了機會,可以服務費的形式收取業務提成。最終誰來買單,是由業務雙方強勢程度來決定的,例如物流上的費用可向物流公司收取,融資上的費用可向借款方收取。
若上文提到的物流管理平臺和融資管理平臺能成功運作,物流與融資業務提成甚至可能成為與咨詢服務同等重要的利潤來源。
業對其專業性的質疑,導致市場開發難。
企業內部某些部門(如銷售部)或明或暗的抵制,導致項目實施難。
方案做好后,企業無法較好地推動落實,導致項目成效差。
業務太龐雜,自身能力不足以勝任。
咨詢服務收費難。
這一節不展開講,一方面這些問題大家都熟知,另一方面我也一直沒能想出很好的解決辦法,這也是我對此模式的可行性信心不足的原因。如果您對這些問題有應對之道,或有說明某個問題不可能解決的理由,誠摯地請您留言賜教。
