【核心導讀】
1）服務2C的快遞快運集體上市，早于他們發展的B2B供應鏈物流多年來裹足不前；
2）傳統合同物流企業、快遞快運企業、電商企業、制造業、分銷企業都在嘗試改變B2B供應鏈物流，但至今沒有找到合理的突破路徑；
3）新型供應鏈平臺在服務領域、功能定位和擴張方式方面與傳統的合同物流企業都有差異；
4）未來新型供應鏈平臺將會與電商共同擁有訂單的分配權，且獨立運行，但成功的難度遠大于電商。
2016年-2018年，是快遞、快運的上市潮，2C物流市場兩年間誕生了7家超過百億市值的巨頭。先于他們起步的B2B供應鏈物流卻一直不見起色。近幾年，業內一直沒有間斷對這一領域的探索。傳統合同物流企業、快遞快運企業、電商企業、制造業、分銷企業都在嘗試，但至今沒有找到合理的突破路徑。
1.1合同物流和快遞快運企業探索均不成功
劇烈的產業鏈變革下，傳統合同物流像逆水中的小舟，一直倒退，看不到一絲曙光；同時，快遞、快運企業也在向合同物流滲透，把下一個增量鎖定在合同物流領域，各種嘗試也沒有取得實質性的進展。
（1）合同物流企業陷入集體迷茫
無論是傳統的老牌企業如寶供、遠成、招商局、新杰等，還是新一輪的云量子、遠孚、快兔、壹站等企業，在尋求突破的路上仍處于迷茫期，找不著方向，還處于討論貨量集合、三方賦能等各類操作層面的內容，且對標的對象大多是快遞的加盟模式、專線平臺的存量整合模式。不但沒有突破30億元的門檻，而且多數老牌企業正逐漸衰退，營業收入已從超30億元降到了10億元級別。
（2）快遞、快運的探索碰壁
百世是最早做探索的企業，在其收購匯通快遞和全際通快運前，就開始做合同物流業務。據了解，目前該項業務年營收約20億元。雖然從整體收入貢獻值來看，百世的合同物流業務要低于快遞、快運業務板塊，但其毛利水平穩固，擁有穩定的客戶，服務底盤較扎實。
相反，作為快遞、快運巨頭的順豐、德邦則沒那么幸運。由于強管控的自營模式，所有的流程和制度都是以自我為中心，所以不具備做合同物流的基因。兩家企業都在大客戶上投入了大量的人力和精力，但依舊難以應對賬期等各種問題，最終不得不降低投入，潛心研究合同物流的那些坑。
2018年底，順豐斥資55億元并購DHL在中國區的業務；德邦降低整車業務目標預算，現在看來，這些都可看作是對之前的嘗試碰壁的交代。
1.2 流通類企業的探索：影響末端和渠道，但短期內無法擊穿全鏈條
（1）電商巨頭的探索
近10年來，以阿里、京東、唯品會、拼多多、美團為代表的新型電商平臺抓住了人口的紅利，迅速成為最耀眼的明星企業。由于直接面向C端，前期廉價獲得流量后，掌控了消費端的數據和資源，反向卡主了供給側的脖子。在消費供應鏈這一端，電商平臺成為了鏈主，具備了反向渠道整合的可能性。
可以看到的事實是：京東自建物流；阿里利用菜鳥控制快遞訂單，又新增卡行、新配盟；唯品會自建品駿快遞，美團也開始自建快驢做商家的原材料配送。
由于電商面對的是終端，其業務流程和要求遠遠低于B2B制造業的要求，短期內無法滲透到龐大的制造業端。
（2）傳統流通類的探索：陷入與電商的廝殺
物流企業諸如蘇寧、國美、神州數碼等，也成立了蘇寧物流、安迅、科捷等物流企業，但目前依然是在分銷端的本行業內。而且受限于自身渠道能力，忙于與電商企業火拼，做供應鏈整合，這個故事也才剛剛開始。(運聯傳媒ID:tucmedia)
1.3制造業的探索：出身特定行業，突破難度極大
制造業企業出于對渠道的管控，在早年間也大批量自建物流，后期隨著規模逐漸擴大，又都開始承接社會業務。但始終沒有突破行業限制，至今沒有企業能夠做到全行業服務的能力。
早年間，美的旗下的安得物流號稱「搶貨狂魔」，與招商物流、遠成等企業低價搶貨，但其服務項目單一，多為傳統快消品和工業品的分銷端的干線運輸。隨著車貨匹配平臺的興起，傳統的簡單的「背靠背」整車運輸業務信息不透明已被擊穿，在沒有利潤的情況下，安得物流也逐漸降低了對這一板塊的投入。
與電商企業相同，傳統的制造業自建物流，依然是將重心放在了最容易起量的分銷端。橫向的跨行業拓展都搞不定的情況下，縱向產業鏈整合更無從談起。如果一家企業連自己的供應鏈都無法擊穿的話，又怎么可能幫別人做產業鏈整合。
將傳統合同物流企業與新興的供應鏈平臺相比，其實不太恰當，但其業務范圍重疊度是最大的，B2B供應鏈物流探索的使命，也支持由合同物流企業來肩負。當然，兩者也存在很多不一樣的地方，主要區別有以下幾點：
2.1服務領域不同：消費端VS供應端
傳統的合同物流企業，比較成功的包括招商局、寶供、遠成等，他們服務的客戶最大的是寶潔、蒙牛、徐福記等這類的消費類企業，服務鏈條很短，僅僅是分銷端的干線運輸。
以準時達為代表的新型供應鏈物流企業，脫胎于大型制造業企業，一開始就具備服務全局的能力，其服務鏈條更側重供應端，包含原材料的采購、資源協調、零部件物流、分銷物流等。
2.2功能定位不同：成本項VS效率項
按照科斯定理及后期張五常教授對企業邊界的研究，物流外包，本質上是在平衡交易成本和內部管理成本。傳統的合同物流，是典型的企業成本項，并未與企業內部發生太多供應鏈條上的關系。
由于傳統合同物流主要是作為分銷的成本項存在，從很多制造業和流通業上市公司年報里可以看到，多數企業將物流費用歸到運雜費科目里。這表明了物流費用在企業內的定位不高，是屬于非核心業務，注定了被持續不斷地壓縮。
而新型的供應鏈與企業的核心業務是強關聯的，是命運共同體，不再是單純的成本項。其定位由成本項轉化為效率協同項，物流費用的投入對企業的運行效率有積極的正向影響。
所以，新型供應鏈物流企業不會是單純的成本領先型，會給所有的底層參與者服務溢價。企業清晰地知道，前期的物流投入帶來的整體供應鏈效率的提升是有限的，但整體的邊際效率是提升的；一旦到了投入拐點后，則會出現邊際效率提升下降，需要新一波技術的提升來帶動。
2.3擴張方式不同：橫向擴張VS縱向延伸
（1）傳統合同物流企業：橫向同質化擴張
傳統合同物流企業采用的是項目制方式，基本是采用背靠背合同的方式來承接業務，絕大多數工作都由項目組完成。這種方式容易裂變，復制成本低，但導致中后臺能力較弱，嚴重依賴項目組個人能力。
一個項目組由4-5人組成，包括項目組長、商務專員、客服、運力調度專員等，具備一個客戶從開發到交付的完整鏈條的運作能力。項目制能靈活解決客戶問題，做到以客戶為中心。但其能力是同質的，且嚴重依賴項目經理的個人能力，只能在同類型需求客戶中復制。
（2）新型供應鏈物流平臺：縱向的產業協同
由于新型平臺抓住了生產企業的全鏈條，具備多鏈條協作的資源，可以充分利用社會資源，開展縱向的產業協同。
如原材料的采購和運輸、零部件入廠物流、不同生產環節間的場內物流、半成品和成品的倉儲、生產地和分銷地的區域協同、前后環節的運力和倉儲協同等都有很大的分工和協作空間。
上文第二部分提到的制造業企業的自建物流，理論上是可以成為新型供應鏈平臺的。而之所以發展沒達到預期，最主要的原因是這些企業把自己做成了傳統的物流企業。自身縱向供應鏈沒有做深做透的情況下，就盲目去做橫向擴張。
新型供應鏈平臺，應該摒棄傳統合同物流企業的封閉性，改變其與制造業企業的弱關聯和僅僅依靠服務分銷端的弊端。
3.1新型供應鏈平臺應該具備以下功能
（1）協同：縱向供應鏈局部跑通的能力
只有在自己母體企業內跑通一個循環，提升了全供應鏈的協同能力，并且在提升效率的同時，能夠一定程度上降低成本，才能具備橫向擴張的能力。
（2）透明：數字化、信息透明
一些傳統的企業物流，依靠與母公司的良好關系，坐吃山空，與下游供應商簽訂「背靠背」合同，依靠結算的信息不透明虛增利潤。這類企業是沒有前途的。
制造業鏈條很長，其中的很多環節是割裂的，各環節都形成了小范圍的利益群體。只有通過系統、車聯網、人工智能等新技術的有效應用，用數據擊穿隔離墻，才能實現全渠道信息透明和數字化，實現資源的共享。
（3）開放：社會資源嵌入式的管理能力
新型供應鏈平臺，一定不是重資產的物流企業，而是整合社會資源的管理平臺。而且要改變原來的甲乙方的傳統觀念，把社會資源嵌入體系內，實現和自有資源同樣的管控效果。(運聯傳媒ID:tucmedia)
3.2 新型供應鏈平臺需要突破的困難
新型供應鏈平臺脫胎于傳統制造業的企業物流，天生存在很多缺陷。既有制造業的缺點，也有合同物流的缺點。
（1）平臺邊界：縱向做深和橫向擴展的選擇
新平臺不同于傳統的快遞、快運企業，它與制造業和流通業企業是強關系，天然就導致了個性化需求較多，無法快速地大規模復制。
跨行業協同性差，比如危化品與快消品，根本無法實現資源整合，橫向擴張基本代表著要從零開始。同行業內，比如中興和華為，二者的運輸交接要求差異性很大，需要的管理能力可能根本就不一樣。這些都限制了平臺的發展邊界，縱向做深和橫向擴展的選擇，是一個很大的課題。
（2）社會資源管理：成本管控能力
傳統合同物流企業發展不起來，一個很重要的原因是成本管理能力不行。這并不是說調度人員的壓價能力不行，而是供應商是弱關系，成本不可控。
新型平臺利用的也是社會資源，如何解決合同物流企業面臨的問題，是決定平臺競爭力的第二個重要問題。
（3）與制造業協同的節奏把控：先改革，再革命
新平臺的出發點很好，但要改變傳統的模式，切換成本極高，變革不可能一蹴而就。需要在不干擾制造業主要的情況下，先做收效明顯的資源整合型業務，當粘合度高了以后，再做大規模的流程變革。
此外，節奏的把控也非常重要。節奏快了，容易影響主業；慢了就變成了傳統的合同物流企業。
準時達的融資消息，對于寒冬里準備收縮過冬的物流從業者來說無疑是一聲巨響。有人興奮，有人冷漠，有人擔心。而這只是B2B供應鏈領域的一個開端，制造業領域不止富士康一家大平臺，接下來，還會不斷有重量級大佬入場。
（1）訂單權有望實現兩權分立：新型互聯網平臺+電商，但新平臺成功概率遠低于電商
電商短期內很難擊穿產業層，同樣，產業層也很難撼動電商在消費端的地位，未來的一定階段，雙方將會并行成為訂單的分配者。
但新平臺的成功難度一定大于電商，它面臨的行業壁壘、業務復雜程度等，遠超以增量為主的電商。在準時達之前，安得、日日順、海信&霍尼韋爾等企業已經做過探索，目前看來成果并沒有預期的那么好。
（2）執行層：三方危機，平臺興起
新型的供應鏈平臺從很大程度上替代了三方的功能，傳統合同物流企業的機會不多了，但細分領域依然有機會，想做大卻很難。
在物流的執行層，除了新型供應鏈平臺整合的體系內底層操作單元，更大的訂單會直接對接給社會平臺，如整車運力平臺和專線整合平臺，這樣能很大程度上降低交易成本。
（3）底層操作單元：多了一個選擇
新平臺的誕生和擴張，對于中小車隊、專線來說多了一個選擇。但無論是專線和整車平臺，還是新型供應鏈物流平臺，底層操作單元的要求越來越高了。
