世界正變得越來越數字化，以人工智能、物聯網、云計算、大數據和區塊鏈為代表的新興技術正在形成全新的經濟形態——數字經濟。在數字經濟的大背景下，科技和創新正成為經濟增長的重要驅動力，數字化成為企業生存和成長的必需。但數字化不僅是技術的創新，更是一場認知、價值、戰略和領導力的變革。本文就企業數字化轉型的認知和領導力的幾個相關問題與大家分享。
數字化變革必須從提升對數字化的認知開始。先來看一下幾家咨詢公司和科技企業對數字化的描述與詮釋。
表1：對數字化的幾種定義
來源：上述公司網站
企業數字化有兩個階段(或層次)：數字信息化(Digitization)和數字化變革(Digitalization)。
數字化的第一個階段圍繞著企業的信息化和標準化而展開，一般由企業的IT部門主導和負責實施，以提升邊際效益為主要目標。典型實踐包括企業的信息化建設、IT系統投入和開發、企業內部的數據打通、流程標準化以及內部管控和量化KPI等。
數字化的第二個階段著力數字化變革，目的是通過面向數字化未來的全面變革，通過企業基本面的轉型與重塑，在不斷變化的經濟結構和商業環境下，找到新的生存空間和成長點。
第一階段的數字信息化是第二階段數字化變革的基礎。數字化變革應由CEO辦公室主導，企業各部門參與（包括IT部門）。典型實踐包括重新思考企業價值和戰略、探索新的商業和管理模式、不斷調整組織、提升用戶體驗、產品服務智能化以及創業思維和業務靈活性等六個方面的內容。
今天，科技應用從實驗室到規模化的速度越來越快，技術對整個社會、經濟、商業，特別是對客戶的消費觀念和行為的影響前所未有。
數據來源：紐約大學Comin and Hobijn的研究數據
我們選擇了幾項對社會和經濟發展有較大影響的技術作為研究對象，圖1展示了這些技術從發明到被美國家庭采用和規模化的速度。
早期技術擴散速度很緩慢，對社會和經濟的影響需通過相當漫長的時間才會體現。汽車于19世紀80年代出現，到2000年達到90%的飽和度，經歷了大約120年的時間。固定電話出現于上世紀初，上世紀90年代中期達到基本飽和，經歷了大約90年的時間。
相比早期技術，近期技術被采用的速度則明顯加快，給企業應對和適應的窗口越來越小。互聯網的出現是信息技術的一次革命，從1969年產生到2016年接近飽和，前后花了不到50年的時間，其“網絡效應”也加速推動了其他技術和產品的擴散，催生了諸如電子商務、共享經濟、社交網絡、即時通信等新產業，徹底改變了現代經濟的形式。
電腦和微電腦普及的曲線幾乎差異不大，都是從80年代開始到2016年達到約80%的飽和度。手機誕生于上世紀80年代，到2016年已經有90%的飽和度。平板電腦誕生于2010年，不到10年時間在美國擁有50%的飽和度。社交媒體在2005年前后出現，在過去十幾年中發展非常迅速，到2016年飽和度已經達到了70%。
數字化時代，所有企業都要認真思考自己的出路和前景。我們以三家大家熟知的公司為例：柯達、通用電氣和IBM。這三家公司在過去半個多世紀都(曾)是美國非常有代表性的優秀企業。柯達公司于2012年破產，但是在1960-1980年間是最賺錢的上市公司之一。柯達長期依賴傳統膠片的市場優勢，對數字科技的沖擊反應遲鈍，公司管理作風偏于保守，最終錯失轉型良機。
通用電氣歷來是美國工業界標桿。但是，2018年通用電氣虧損高達58億美元。從最賺錢的企業之一走向虧損，只用了幾年時間，充分顯示了通用電氣從傳統制造業企業向數字化公司轉型過程中遇到的困難和挑戰。
IBM是老牌科技公司，自1960年之后都是全球范圍內最賺錢的企業之一。但到了2018年，其盈利能力已經大幅下降，部分原因是IBM沒有快速適應互聯網時代的到來，其人工智能、云計算和網絡安全新業務的增速，無法抵消原有業務萎縮造成的負面影響。
過去半個多世紀，美國經濟結構發生了很大的變化，科技、通信和金融服務業逐漸取代了能源行業和傳統制造，很多傳統行業企業逐漸沒落。數字化轉型是大勢所趨，企業必須以此為鑒，增強危機意識，積極擁抱數字化潮流。
推動數字化是CEO的責任
麥肯錫認為，CEO不能把企業數字化變革的任務委派給他人，必須親自負責。數字化變革會遇到諸多挑戰，CEO需要拿出極大的勇氣和決心，才能應對轉型與重塑的巨大不確定性，其他部門的人員通常不具備這樣的素質和能力。
德勤和麻省理工學院（MIT）在五年時間內走訪了兩萬家企業高管和職業經理人，最終的研究結果也與麥肯錫的建議類似：從戰略角度講，公司的CEO或者企業高層是引領數字化進程的主角。在早期的數字信息化階段，IT部門承擔了主要工作；在發展階段，有31%的高管認為CEO是數字化的主要推動者；在成熟階段，此比例上升到41%。IT部門依然非常重要，位列CEO之后。市場營銷部門一直是數字化建設的重要參與者，而數字化后期，運營部門則被研發部門替代。
來源: 2019MIT斯隆管理評論
要搞清這個問題，領導者需明確：第一，數字化不是簡單地提高效率和節約成本，而是為適應新的環境變化和競爭所采取的戰略變革。第二，技術應用只是數字化的一小部分，它必須為企業戰略服務。第三，領導企業數字化并不需要一定是技術專家或者有技術背景，所有管理者都能成為數字化管理者。未來管理者只有兩類，一類跟上數字化時代成為數字化管理者，還有一類因不愿領導或不愿參與變革，最終被時代拋棄。
數字化領導者需要什么基本素質？下表總結了德勤和MIT的研究結果。
來源：2019MIT斯隆管理評論
在回答“引領數字化最需要的技能”這個單選問題時，選擇最多的是“變革性愿景”，占22%；第二是“前瞻性”，占20%。這兩項之后才是領導者需“了解技術”，是否擁有“既往經驗”和“數字修養”。可以清楚地看出，數字化領導力重點并不在技術層面，而重在了解市場趨勢并有強烈的變革意愿。
在數字化轉型早期，引進一些外部人才，包括董事會引進一兩位數字化高管，對整個轉型過程和企業業績提升有很大的幫助。2019年MIT斯隆管理評論的研究顯示，擁有數字化高管成員的董事會，其公司的利潤增長、資產回報與市值增長等各方面財務指標的表現均明顯優于沒有數字化高管成員的公司。
構建數字化董事會是企業轉型的完整體現。在董事個人層面，董事會成員需要了解諸如數字化平臺、人工智能、大數據和移動互聯網等技術在商業層面的應用，同時也要了解新商業模式、提升客戶體驗以及提高運營效率的數字化過程；在董事數量層面，具有三個以上數字化背景高管的公司在財務表現上更為優異；在技術的戰略角色層面，傳統管理人員只關注基礎的技術本身，而數字化高管能發揮出在數字化趨勢和轉型方面的洞察力，拓寬企業在競爭環境中的視野。數字化的公司更關注客戶體驗和效率提升，采用反復實驗制定戰略，并隨時做出調整。
