十年有多久？
人的一生，十年是道分水嶺。古人寫詩，“十年”是“一覺揚州夢”、“生死兩茫?！?、“舊夢無尋處”；今人劃代而論，也以70、80、90后作節點。
企業的一生，十年是道更難邁的坎兒。中國中小企業平均壽命2.5年；存活5年以上企業不到7%；存活10年以上企業不到2%。
在中國，數據智能是個新行業，卻存在一家剛過完10歲生日的老公司——北京百分點信息科技有限公司（以下簡稱“百分點”）。
百分點2009年成立。起步基因純正：名校、技術、數據、SaaS。成立時第一件事就是為電商企業提供個性化推薦引擎——此后做個性化推薦的字節跳動和做電商的拼多多，照理都得算晚輩。
人的時間相對平等，企業時間卻有著完全不同的度量單位——行業有快有慢，天上一天人間一年。
相比晚輩們，百分點是家“慢公司”：站在它的起點往后看，2011年才有微信，2012年才有頭條，若以互聯網速度計算，十年夠上市三個拼多多、七個瑞幸咖啡了；哪怕以百分點所處的數據智能行業看，在市場被2016年AlphaGo喚醒后，AI獨角獸的造獸之潮也不過三年歷史……而這一切，百分點卻似乎視而不見，甚至有意避開。
“企業級服務，”百分點創始人、CEO蘇萌反復提及這五個字，暗指他和他們的不同，“做企業級服務的本質，是根本不存在快模式?！?/p>
蘇萌是誰？十年前的北大教授，更早時的海外學者，一個形容自己“有inner peace”的人。
在蘇萌看來，慢，是一種主動的選擇：
“我們并不是因為一件事難而做，而是因為這件事對而做?！薄耙豢脴湫枰L，真正好的木質都要經過多年沉淀。”“其他的路可能讓我們快一點，但不會讓我們走那么遠。”
在蘇萌看來，企業有兩種，一種是獵人，一種是農夫，“百分點一直堅守農夫戰略——我們會長期耕耘，而不是像一個機會主義者那樣去打獵?！?/p>
長期耕耘，終于迎來了第一個收獲季。過去三年，百分點開始表現出它的“快”：
公司2017年開始盈利；過去三年，人數從600人僅僅漲到現在的750多人，收入卻增長了20倍；目前百分點已服務了分布在政府、公共安全、媒體出版、零售快消、制造、汽車、房地產、銀行、保險證券等行業一萬多家國內外客戶，并不斷拿下千萬美金級的訂單。
“一家偉大的企業，需要趕上一次國運，更重要的是它要能跨越宏觀環境的波峰波谷?！?/p>
蘇萌說，此刻擺在自己面前的是難得的國運，背后是巨大的市場機會，“就像二三十年前IBM、Oracle進入中國時那樣”。
樂觀背后，這位創始人也表現出科技行業少有的風格：克制。
比如，他說百分點不是“平臺”，就是技術服務公司；他用“根據地”和“主航道”兩條戰略牢牢把持著為與不為的邊界；他不僅拒絕風口，拒絕“不夠好”的客戶，還暫時不著急考慮它早已達標的科創板。
蘇萌要的到底是什么？
這一次，我們的對話原始材料有近10萬字，“定力”、“長期主義”、“強者”是他口中的最高頻詞匯。
他套用《教父》里老教父對邁克·柯里昂說的一句話：永遠讓你的朋友低估你的優點，讓你的敵人高估你的缺點。
“我覺得長期來看，這是一個最優策略?！碧K萌說。
甲小姐：一個詞概括，你們經歷了怎樣的十年？
蘇萌：超越。
甲小姐：這十年有幾次關鍵超越節點？
蘇萌：三次。第一次是14年，從純SaaS轉型企業級服務；第二次是16年，國際化；第三次是18年，布局國內數字政府。
甲小姐：三次超越，是主動還是被動？
蘇萌：第一次是遇到了瓶頸，成立最初我們主要服務電商和互聯網媒體，14年，我們發現電商越來越集中，而媒體盈利不穩定，這兩個行業無法養活高規格的技術團隊，所以我們進入傳統行業，從純SaaS轉型為可以做大解決方案的企業級服務；第二和第三次都是主動超越。
甲小姐：為什么要國際化？
蘇萌：中國在逐漸走向世界舞臺中央，在軟實力出海。過去中國企業出?；驹谧龌A設施搭建和勞務輸出；未來，我們將輸出新一代信息技術，更具體一點，是數據智能技術產品和解決方案。百分點幾乎是第一家用技術幫助海外國家搭建國家級數據治理平臺的企業——我們看到了一個巨大的市場機會，就像二三十年前IBM、Oracle進入中國時那樣。
甲小姐：出海去哪？做什么？
蘇萌：亞非拉。我們跟著央企一起出海服務海外國家數字化建設，用新一代信息技術幫助他們實現數據治國。
甲小姐：出海，意味著你要和世界級巨頭競爭，比如Oracle。
蘇萌：現在在數據智能領域，有競爭力的公司主要就來自美國和中國。中國有海量數據、充裕的應用場景和豐富的實踐，有行業快速發展積累下來的人才和技術優勢，而且我們響應更快，我們海外團隊一周工作7天，每天工作十幾小時，IBM、Oracle的人哪能有我們這么拼？
一家偉大的企業，第一，需要趕上一次國運，更重要的是能跨越宏觀環境的波峰波谷。
甲小姐：你們趕上了國運？
蘇萌：是的?！耙粠б宦贰?、國家政府對數據的重視、企業智能化轉型的加速，會催生若干家世界級公司在中國出現。
甲小姐：你的兵馬有限，國際化和國內to G都是大市場，為什么不focus？
蘇萌：我們持續在找更大、更復雜的場景。
單一行業天花板比較低，多行業做看起來零散，其實有協同效應；此外，我們相信數據技術遠不止解決單點小問題，它應該用在社會影響更大，更高頻的場景，這樣復雜的場景只有在國際化和to G的市場里才能找到。
甲小姐：你們的組織結構是什么樣子？
蘇萌：矩陣式，分前、中、后臺；3個事業部——國內占40%，海外和SaaS各占30%，此外還有公司級的技術支撐平臺和一個橫向拉通的認知智能實驗室。不同業務線交叉銷售、有機融合，產品和技術底層打通。
甲小姐：業務擴張，有的是線性增長，有的斜率逐漸上揚，你們呢？
蘇萌：過去三年，我們人數從600人僅僅漲到現在的750多人，但收入卻增長了20倍。
甲小姐：怎么做到的？
蘇萌：我們形成了很多標準化組件，可以靈活組合。部署一套大數據平臺產品，之前要三四個人花三四個月，現在只需要一個人花一個多小時。很多企業怕做PoC（概念驗證），因為負擔不起——你為了做個PoC，可能要花上百萬開發，但我們這些組件已經存在，不花多少錢。這是百分點長期投入基礎技術后帶來的規模效應。
甲小姐：你們最終給到客戶的是什么？
蘇萌：整個數據資產管理平臺及行業智能應用。如果把數據想象成水資源，我們首先構建的是蓄水池，里面有過濾水的一些設備，這設備你可能看不到，但最后客戶能直接用水龍頭接到自來水。
甲小姐：你們增長最快的市場是什么？
蘇萌：國際市場和to G市場。
國際上，百分點是一帶一路真正走出去的中國企業代表。
在非洲，我們幫多個國家建設了國家級的基礎數據平臺和人工智能實驗室；在亞洲，我們幫一些國家構建了萬億級的大數據平臺；在拉美，我們正在提供政府垂直領域的數字化和智能化應用。舉個例子，在安哥拉的國家公民身份管理與綜合服務系統項目中，我們聯合北大人口所、社科院、世界衛生組織等機構，一起搭建了可視化的國家人口數據分析預測和決策系統，成為當地智慧政務的基礎。
在國內，我們服務了超過一萬家的客戶，其中政府客戶的比例在不斷提高。
一方面是政府垂直部委，如公安部、國家廣播電視總局、國家市場監督管理總局和國家互聯網應急中心等；另一方面是省市級數字政府，比如湖北、廣東、廣西、北京等。
除了政府客戶，我們的行業客戶也覆蓋很廣，如新華社、中國日報、人民出版社、中國免稅品集團、歐萊雅、華為、一汽集團、碧桂園、金地集團、建設銀行、中信集團等。在中國的大數據公司中，像百分點覆蓋面這么全的為數不多。
甲小姐：全棧模式是數據智能商業化的必由之路嗎？
蘇萌：是百分點的必由之路。我們要解決客戶問題。現在，客戶的問題不再是單點技術能解決得了的，一個會員管理系統，一個用戶行為分析產品或一個精準營銷方案，是解決不了客戶的真正問題的，需要多種技術融合。
甲小姐：中國有能力對齊Oracle的公司，百分點是第一陣營？
蘇萌：常有人問我，百分點對標誰？我希望未來別人說我對標百分點。我們處于一個新的時代，不是對標誰就能走通的，我們需要摸索自己的路。
在數據智能領域，有能力投標上億美元國際大項目的公司，在中國屈指可數。
拿產品來說，我們自主開發的智能安全分析系統DeepFinder，囊括了Palantir的核心產品功能，為此投入了幾個億的研發成本，只有這樣的重量級產品，才能幫我們拿下千萬美元級的單個項目訂單。
甲小姐：你們客戶分布如何？客單價平均多少？
蘇萌：我們70%的收入來自龍頭企業?，F在除了SaaS業務，我們基本不做100萬以下的生意。我們客單價平均幾百萬，有的上千萬。
甲小姐：我接觸過不少大數據服務公司，有的客單價十幾萬，大一點的三五百萬，也需要很重的定制，你們訂單規模為什么會有這么大差別？
蘇萌：十幾萬解決的是單點問題；有的公司客單價做大是靠集成硬件，利潤率不高；我們的報價不包括硬件，就是軟件加服務。
可以做這個級別的訂單，是因為我們追求解決意義更加重大的場景問題。比如我們在幫某個省級政府匯集整省60個委辦局的數據，建設省級數據資產管理平臺，把包括環保、應急、工商和國土資源的數據打通融合，形成很多應用。
百分點解決的是數據價值鏈的閉環——包括數據采集、匯總、清洗、加工、建模、建立數據資產管理平臺，還包括權限控制、安全管理，內置很多組件支撐上層應用，還要能展現量化價值——如果你的公司沒有多年沉淀，你解決不了這個閉環；而只有做到這樣，你才可能拿到高客單價的生意。
甲小姐：你們競標時靠什么勝出？
蘇萌：大多是靠技術標排名第一。比如出海，我們是從20多家公司里通過技術PK選出來的。
甲小姐：找關系沒用了？
蘇萌：中國現在的競爭，靠單點技術和單點商務資源都無法解決問題，尤其在拿大標時。
甲小姐：當你能力很全面，會有很多干擾性需求，你會拒絕一些客戶嗎？
蘇萌：我們不是所有客戶都做。百分點有兩個戰略——根據地戰略、主航道戰略，這決定了我們做什么不做什么。
成為根據地需要滿足三個條件：第一，這是一塊肥沃的土地，客戶有真需求和投入能力；第二，這塊地是我們的，我們的優勢能在這里建立起壁壘；第三，產糧期足夠長。
此外，我們篩選客戶有個要求——做了這個客戶后，下個同類客戶，復制服務的效率可以提高30%或成本降低30%；如果不能做到這一點，這個客戶就不應該做。
甲小姐：什么行業你“能建立壁壘”？
蘇萌：壁壘來自長期的積累。比如我們在運營商領域很難建立壁壘，因為我們沒那么長時間的投入。
企業有兩種，一種是獵人，一種是農夫，百分點一直堅守農夫策略——我們會長期耕耘，而不是像一個機會主義者那樣去四處打獵。我們進入一塊地，就把它耕耘清楚。比如我們做公共安全，從公安部到各個省廳到市局，我們把根據地一系列地扎下來。
甲小姐：當你解決了客戶某個小問題，第二步你是解決這個客戶更多環節的問題，還是把這個能力復制到更多客戶去？
蘇萌：都有。如果一個客戶的場景足夠豐富，我們會傾向于縱著做，發揮到極致；如果不是，那我們就快速低成本在其它客戶里復制。
甲小姐：百分點希望成為一個平臺？
蘇萌：短期中期，我們都不會做平臺級的公司。
平臺需要建立生態。阿里云是平臺，很多合作伙伴可以入駐，我們并不是。我們是一個技術服務型的公司，我們有合作伙伴，但合作伙伴并不一定長在我的平臺上。
甲小姐：為什么你不想成為一家平臺級公司？
蘇萌：因為我們本質上就不是做生態的公司。技術服務和平臺的基因本質是不一樣的，我們很清晰我們是誰。
甲小姐：有大量公司說要成為數據智能時代的平臺。
蘇萌：我覺得成不了，除非你能掌握核心資源，有流量入口或者你是政府。現在大家愿意講平臺，因為平臺好講嘛。
甲小姐：平臺是一個比服務更sexy的概念，它多少暗示著網絡效應。
蘇萌：現在哪家企業級服務公司真正成為平臺了？沒有。
甲小姐：不是所有人都對平臺的定義這么較真。
蘇萌：或者他們故意去混淆這個定義。我們很清晰，就是做技術賦能者。
甲小姐：這是挺本分的一個定位。
蘇萌：百分點確實是一家本分的公司，全棧只是為了服務可以更有效率，可以解決更復雜的問題。
甲小姐：做服務可以叫“百分點”，做平臺也許該叫“N次方”。
蘇萌：是的，我們希望通過點滴的努力，幫客戶一個百分點一個百分點地提升。
甲小姐：十年后你會依然恪守這個定位嗎？
蘇萌：20年都可以。這個定位不妨礙它成為一家世界級的偉大公司。
甲小姐：自我評價一下，如今百分點處于什么階段？已經過了生存期，還是依然如履薄冰？
蘇萌：已經過了生存期，開始自成體系了。
甲小姐：這個信心什么時候開始的？
蘇萌：別人感受到的是17年我們開始盈利了，我自己的感覺更早，14、15年，我就覺得能成。
甲小姐：第一次超越后你就有信心了？
蘇萌：我看到我們團隊在成熟，我們的思考和布局在超越我們的對手。
甲小姐：你當時的對手是誰？
蘇萌：當時的對手大部分已經掉隊了，我們逐漸看到更強大的對手。
甲小姐：很多數據智能公司是15、16年成立的，他們沒轉型，直接進入企業級市場，服務大客戶和政府，甚至踩上AI東風融了很多錢，估值也更高——這些新公司的涌現，你怎么看？
蘇萌：一棵樹需要慢慢長，真正好的木質都要經過多年沉淀。
今天我們能做超大規模的項目和萬億級的大數據平臺，是一行一行代碼累積出來的，一個一個客戶磕出來的。你看國外的to B巨頭都是厚積薄發。
甲小姐：時間對于成長的最大意義是什么？技術可能并不需要那么久。
蘇萌：單點技術是不需要那么久，但把多項技術和行業知識融合形成大的解決方案需要時間。一對夫婦生一個孩子要九個月，三對夫婦也不能三個月就把孩子生出來。
甲小姐：回頭看，最初你服務電商，電商浪潮起于你服務他們之后；你做過個性化推薦服務，今日頭條12年才成立。過去十年，百分點側畔很多“快公司”嗖嗖而過，你和浪潮近在咫尺，你從沒想過，干嘛服務別人，干脆自己下場做做電商？
蘇萌：當時真有無數投資人建議，說你有這么好的技術，有數據，為什么不做電商？最早我們to電商的時候每天獨立訪客超過5500萬，當時阿里系才8000多萬?？晌矣X得，你要保持自己的戰略定力，長期篤定一件事，才可能走得遠。
甲小姐：你從未受過浪潮的困擾？
蘇萌：確實沒有。我們的基因不是趕風潮的公司，那樣做了也活不久。
甲小姐：你就是喜歡走難路嗎？
蘇萌：我們并不是因為一件事難而做，而是因為這件事對而做——只是正確的事往往是難的，往往是別人不愿意做的。我們選擇進入企業級服務市場，就是因為這是一條能讓我們現金流長期健康走下去的路。
甲小姐：阿里是先做電商才做云，先做大再做強，先找到一個爆發式場景做到巨無霸，再反過來夯實技術基礎。你們相逢在同一個周期，你沒想過換一種思路？
蘇萌：我覺得做企業級服務的本質，是根本不存在“快模式”。
比如，有的“快公司”，找到安防高頻場景比我們快一些，但往后找其他場景還是會挺難。從我們做企業服務開始，就意識到這條路沒什么捷徑可走，爆點是不現實的。
甲小姐：有一個詞叫“大而不倒”，一個企業把自己催熟，囤很多錢，再去夯實基本功，也許不是不可能？
蘇萌：在我們眼里沒什么捷徑可走。其它的路可能讓我們快一點，但不會讓我們走長遠。
我們曾經有個最大的糾結，就是到底先挖地基還是先蓋樓？最后我們還是說服了投資人先打地基——我們不想只做一家小而美的公司，所以我們地基要挖得深。
我們在2014年開始研發大數據操作系統，最初投資人不理解，但我們認為，這是建立技術壁壘，謀長遠發展的關鍵一步——我們投了幾個億來做這件事。
2017年國標委成立大數據工作組，百分點、華為和阿里作為首批成員單位，共同編制大數據平臺技術系列標準，并首批通過中國電子標準研究院組織的標準復合性測試。這就是我們的地基之一。
甲小姐：什么時候開始需要說服投資人？
蘇萌：C、D輪。
甲小姐：你怎么說服他們？
蘇萌：很簡單，你想要百分點是一個摩天大樓，還是就蓋一個三五層小樓？要摩天大樓就需要先夯實地基。
甲小姐：投資人有退出周期。
蘇萌：我們選擇的投資人都是比較長期主義的，沒有一個投資人退出過。
甲小姐：這些成立比你晚幾年的AI公司為什么估值那么高？
蘇萌：資本有起有伏，高估值公司不是我們比較的對象，我們不關注短期。
甲小姐：但估值高了有它的好處——你可以發期權吸引人才，你的打法可以更激進。
蘇萌：那些資本推起來的公司，往往會進入激進擴張、草率投資和盲目收并購的狀態，利用不好這些快速進來的資源，就會遭遇“資源的詛咒”。
甲小姐：百分點已經達到科創板的標準了？
蘇萌：基本條件都符合，但我們希望我們有更好的基礎再上市。
甲小姐：先打地基有一個可能的問題——反饋機制可能非常長，你不知道自己打得對不對。相信自己的選擇是正確的，是一件需要魄力的事。
蘇萌：越有價值的事，反饋周期就越長。過去我做科研，一篇論文的周期可能要五年。
成功的路可能不一樣，一個人的策略有好多，但不管什么策略，你應該長期篤定堅持一個策略——這個策略和你的本質、內心是吻合的。就像真正的好股票，最好的策略就是長期持有，放在那，別調倉。
甲小姐：這幾年，數據智能行業輿論起起落落，一會兒全面追捧，一會兒過度失望，行業趨勢你怎么看？
蘇萌：數據智能是大數據+人工智能。大數據現在已是場景和應用驅動了，人工智能正在從技術驅動轉向場景驅動。我希望市場對人工智能有長遠的耐心——它不可能三年就完成這么多真正的場景。
長期來看，大數據和人工智能公司的邊界會越來越融合，我們將很難分出哪家是大數據公司，哪家是人工智能公司，我們將會進入“無界智能”的時代。
甲小姐：人工智能會再一次墜入寒冬嗎？
蘇萌：不會，現在找到了一些大的場景。當然，這些場景還不夠支撐起那么多號稱人工智能的公司。
甲小姐：現在他們估值已經很高了，資本和企業應該怎么退出呢？
蘇萌：這不是我關注的問題，投資人會關注。
甲小姐：現在對于數據智能行業，最關鍵的是什么？
蘇萌：找場景——這個場景要可重復，能解決越來越大的問題；最終，所有技術都將以服務的形式輸出。
甲小姐：技術層面你看到什么趨勢？
蘇萌：到今天為止，人工智能抓眼球的還是感知層，但我覺得未來人工智能真正的黃金十年是認知層——認知比感知更難以形成閉環，但它是決策最主要的部分。
甲小姐：你能明確感到客戶需求在越來越偏向認知和決策嗎？
蘇萌：是的。人類文明的核心基石就是知識，認知智能的核心是解決人類知識經驗無法傳承的問題，這是我認為最有前途的一件事。這個領域會誕生未來真正引領世界的科技公司，現在我們只看到冰山一角。
甲小姐：認知智能是否技術上還有很多未知？
蘇萌：是的，可能需要花費比我們想的更長的時間。
甲小姐：你們對于技術是怎么投入的？
蘇萌：百分點的技術投入現在聚焦于認知智能，將會以“強場景”為驅動，通過NLP、知識圖譜、智能交互等認知智能技術，應用到企業的市場化決策和政府的公共事務決策兩個方向。
認知智能技術突破的關鍵點，在于如何將連接主義、符號主義和行為主義三個流派進行深度融合。百分點認知智能實驗室已經在深度學習+遷移學習、深度學習+知識圖譜、深度學習+強化學習等方面結合應用進行探索實踐。
我們正在幾個垂直領域構建“行業大腦”——這件事只能一個行業一個行業地做，把專家知識和機器學習相結合，構建行業的智能知識體系。我們幫新華網等媒體用機器做智能勘誤，也在幫助檢察院用知識圖譜來支持自動問答體系。接下來要更好地去復制和解決更大場景的問題，需要更多時間的積累。
甲小姐：這個領域的領軍者是誰？
蘇萌：谷歌，2012年最早推出了知識圖譜。
甲小姐：知識圖譜只有幾年歷史？
蘇萌：對。其實知識圖譜的核心理念已經很久了，過去主要是專家知識庫，按照人類的知識傳承來構建，但知識來自于信息，信息來自于數據。過去幾十年，數據飛速發展，現在可以用機器從數據中提取信息，從信息構建知識，這會推動人類文明的發展。
甲小姐：認知智能的制勝關鍵是什么？
蘇萌：找到強場景，解決重大問題。
甲小姐：這個方向有可能長出一個大巨頭嗎？
蘇萌：我覺得會長成若干個大巨頭。To C領域會形成壟斷，企業級服務會形成寡頭。
甲小姐：現在你最關注什么？
蘇萌：組織能力的建設。一個企業的核心競爭力，一個是技術壁壘，另一個是可復制的規模化運營能力，這需要強組織才能做得到。我們現在開發產品、打市場、做交付，都有規范的流程和體系，擴展性和復制性很強。
甲小姐：組織能力搭建的目標是什么？
蘇萌：把所有人的力使到一個方向上來，把人的潛力發揮到極致。
甲小姐：你的表達風格平淡如水，如何把大家的潛力發揮到極致？
蘇萌：一個領導者要贏得信任，并不是靠激情四射的表達，你要能帶團隊不停地打勝仗——勝仗是團隊發展最好的興奮劑，勝仗是能夠激發凝聚力的。
甲小姐：你的“勝仗”指什么？
蘇萌：能否贏得一些戰略級的客戶，給他們提供可衡量的價值。
甲小姐：對于百分點的未來之路，你已經“不惑”了還是依然有留白？
蘇萌：未來10年我知道會朝哪個方向走，我也非常篤定百分點會成為一家世界級公司。
甲小姐：如何定義“世界級”？
蘇萌：產品技術世界領先、覆蓋全球多國市場，有全球化資源的整合能力、國際品牌影響力和普惠全人類福祉的使命胸懷。
甲小姐：公司抗風險、不翻車的保障來自哪里？
蘇萌：單一行業的周期起伏都不足以撼動百分點前進的路，單一的得失成敗也不會給我們造成太大影響。這種網絡化的均衡布局就是我們抗風險、不翻車的保障之一。
另一個保障來自于百分點的決策制度和組織力，它保證了我們的糾錯能力、學習能力和進化能力。從公司建立的第一天，我們用群體智慧做決策，而不是集權制。
甲小姐：你們現金流最緊張時，也集體決策嗎？
蘇萌：是的。14年還有幾個月工資就開不出來了，很多同事找到我說，接下來只拿一半工資。為什么還需要一半工資，是有房貸要還，否則可以不要工資。所以那時候我還是有信心。
甲小姐：你們參與群體決策的人有多少？
蘇萌：三十幾人的核心團隊。我們管理層經常開會到下半夜，直到你一個眼神我基本就了解你在想什么了。這個默契需要很長時間打磨。
甲小姐：非常多一把手和我表達的是相反的情況——孤獨，一個人直面慘痛的現實，投資人不知道，客戶不知道，合伙人不知道。
蘇萌：有人把自己定位成孤膽英雄，我并不是。我喜歡做項鏈上那根堅韌的繩子，把一串珍珠串起來。同事們是珍珠，我是繩子，可以藏在后面。
今天的競爭市場，已不再是孤膽英雄似的戰斗，它是立體式全方位的協同競爭，需要集團軍作戰，和每個作戰單元的戰斗力。
甲小姐：集體決策可能會不容易犯錯，但很難做出一針捅破天的決策。
蘇萌：短期個別人可以突發奇想，但當你運行的是一個體系，你要考慮更多因素。單個決策者有決策失誤的概率，整個體系需要魯棒性、容錯性，也許不會一招鮮，但也不會犯大錯。在體系和方法論上，我們公司沒有嚴重的瑕疵。
甲小姐：未來預計你們會有怎樣的增長速度？
蘇萌：未來5到10年我們會保持每年60%到70%的增長。
甲小姐：百分點是一家什么氣質的公司？
蘇萌：懷揣夢想，腳踏實地。夢想是心里知道的，不見得跟每個人都講。
甲小姐：如果團隊大家想法不一致怎么辦？
蘇萌：團隊里有個性的人很多，但我們的價值觀高度一致。百分點的價值觀強調“正直做人，堅韌做事，超越期待，團隊協作，為客戶創造價值”——它幫助我們判斷什么是對的，什么是錯的。
甲小姐：我剛才試了一下你公司的三腳架鋼琴，為什么公司會有鋼琴？
蘇萌：是我們公司的一個技術大牛買的，他酷愛音樂，曾經是北大鋼琴協會主席。這是一架百萬級的古董鋼琴，花費了他幾乎所有積蓄，他買完家里沒地方放，我們樓上有個員工休息室，他干脆搬到公司來住，也把鋼琴搬到公司。
甲小姐：你的決策總是很理性，但你吹薩克斯，你們有百分點樂隊，公司為什么會有這樣的氛圍？
蘇萌：我們喜歡多才多藝的人，喜歡有愛心的文化。百分點到今天沒有過一場官司。
團隊成長是一個企業成長最核心的發動機，我們非常注重人才培養，我們內部不停地在成長一批又一批優秀的人才。
甲小姐：你在公司發過火嗎？
蘇萌：我從不通過發火來解決問題，但不妨礙我們做決定會非常干脆。
甲小姐：當你對業務失望時怎么辦？
蘇萌：要看原因是什么，可能是我用人不當，可能我沒有傳遞清楚，可能需要換人。2016年業務調整，我們裁掉了20%的人，你的決斷可以非常干脆，但不需要以不尊重人的方式來處理。
甲小姐：Elon Musk、喬布斯天天發火，企業總是一把手心力的投射。有的事底下的人就是搞不定，Elon Musk一出場這個事就搞定了。但你好像有點像無我的狀態。
蘇萌：我覺得企業成功不見得靠習慣性發火解決問題。很多事我直接領導就是效率高，這很正常，但我永遠希望用平靜的心態面對困難。過去十年，我沒有一天睡不著覺。
甲小姐：過去10年你掉過眼淚嗎？
蘇萌：有過。
甲小姐：什么時候？
蘇萌：有老員工走的時候。
甲小姐：你當時為什么掉眼淚？
蘇萌：舍不得，他覺得自己遇到了瓶頸，我覺得再堅持一段時間在百分點你一樣會突破你的瓶頸。
甲小姐：結果呢？
蘇萌：他去了阿里，但兩年后又回來了。
甲小姐：在你身上有一些科技行業少見的風格——本分、慢公司、定力，這些基因來自什么？
蘇萌：可能和我的性格相關。我喜歡的運動都是跟自己比的，比如馬拉松和鐵人三項，我比較篤定地相信一件事需要長期耐心。
甲小姐：你所追求的似乎挺反人性的。
蘇萌：這挺符合我的人性。選擇最難走的路，越走越容易。
甲小姐：就你個人而言，創業最終想實現什么？
蘇萌：我創業就是希望讓自己變成強者，這是我最原始的動力。當然做著做著，個人目標已經融成公司的目標了。
甲小姐：你怎么定義“強者”？
蘇萌：強者就是在匪夷所思的壓力下，還能夠堅持信念，頑強地扛下來。
甲小姐：你認為的強者是一個“向內”的東西？
蘇萌：是的。有些人內心是強者，有些人只是表現出來強大。
甲小姐：你有終極理想嗎？
蘇萌：我沒做過第二家公司，也沒打算做第二家公司，我的終極理想就是百分點。我希望世界有或沒有我這個人是有difference的；中國有或沒有百分點是有difference的。
甲小姐：創業10年，你對這個世界有什么更深刻的理解？
蘇萌：10年前，我一個人買了幾張桌子在北大旁邊租了個70平米的小辦公室從零開始，今天我們將近800人，我是最大的受益者，學到了最多的東西。
以前我是象牙塔里的學者，現在我更深刻地了解社會運行的機制，了解技術如何推動社會文明發展，自己能起到什么作用。
甲小姐：當你是個小男孩的時候，跟其他小男孩有什么不一樣？
蘇萌：小時候我比較自卑，體質比較弱，個子也不高。比如我參加馬拉松和鐵人三項賽，都是看上去最弱的選手，但我的成績還都不錯。從自卑到自信，是靠一件件事堆積起來的自我認知調整，需要不停的正向反饋，要持續地去努力。我不是一個享樂主義者，勤奮是我唯一的生存之道。
甲小姐：自卑和樂觀怎么同時做到？
蘇萌：每個人都有自卑點，清醒認識自身缺點和未來美好愿景之間的差距，這就是人生進取的張力。樂觀不是態度，而是行動。
甲小姐：當一個人背景是學霸和老師時，往往會很好面子，這個面子會變成短期想去交付的欲望。周圍的人會對你有一些期待——一個個科技獨角獸快速崛起，他們可能比你晚成立好幾年，你不想每年證明自己比它們強嗎？
蘇萌：《教父》里老教父對邁克·柯里昂說，永遠讓你的朋友低估你的優點，讓你的敵人高估你的缺點。我覺得長期來看，這是一個最優的策略。
我可以多說一些百分點牛逼閃閃的光輝點，讓你短期高估我的能力，但它一定會落下來。假如我給你過度的夸張或偽裝，最后都會以更大的代價去彌補。
我希望我的朋友低估我的優點，然后他們會覺得我做得比預想的好，這樣我心里更踏實。我有8分，不會跟人家說10分，我會說我只有6分，但我知道我的能力不止6分。
甲小姐：是否“強大”的尺子在你的內心，不在別人的評價。
蘇萌：是的，就看你是試圖最大化個人短期的膨脹欲，還是最大化長期的尊重。我一直是個長期主義的踐行者，我不交任何只給我帶來短期利益的朋友。
甲小姐：這要放在好萊塢電影里，就是主人公出場平凡、最后崛起的人物弧線。
蘇萌：我喜歡的人物弧線就是Low Profile In，High Profile Out（低姿態入，高姿態出）。
一間屋子里，你自然會感受到某個人是整間屋子里最聰明，最有權勢，最耀眼的人，我永遠都不是那個人，但過了一年、兩年、十年，你會覺得我是其中一個最優秀的人。
我一直看重不變的本質。我看到你推薦了一本書叫《Surface and Essences》，你也是一個特別專注本質的人，這樣的人會有大成就。
甲小姐：現在知識、信息、機會都在碎片化，專注變得特別難。世界是熵增的，在一個方向上跨時間地專注，需要巨大的定力。
蘇萌：好多政府部門找我們建產業園、買地蓋樓，我們都沒做。精力就應該放在長期堅持，你最愿意、最擅長的事上。
甲小姐：你的人生哲學和成長環境有關嗎？
蘇萌：有關。我父親做了18年大學教授，后來自己創業，做了25年，今年老人家79歲了，還在一線做董事長兼總經理，每早第一個上班。我哥哥讀了海洋學博士，在海洋生態修復行業和電力行業都有自己的公司，做得也很好。我在美國康奈爾大學的博士導師對我影響也特別大，他帶我的時候已經快70歲了。今年是他在康奈爾大學執教50周年，現在80多歲了，仍然每年在國際頂尖學術刊物上發表文章。你的家庭，你遇到的人，會造就你。
甲小姐：這個世界上有沒有什么是你特別看不慣的？
蘇萌：沒什么，我是個有inner peace的人。早期我們剛融了資，在不大的辦公室里給大家提供點心。行政說有人可能自己會拿回家點，我說讓他們拿吧，可能我們給的工資少了，不能因為個別人拿走了就不給了，不該因為一兩個人影響整個判斷。
前兩天發現競爭對手有個丑聞，我說大家不要發朋友圈，我們是一家懷著尊重之心的公司，不應發競爭對手的負面新聞。我們一點一點塑造了一個有胸懷的、大氣的、沉穩的公司，我覺得做企業級市場就應該這樣才能長久。
