編者案：這是一篇來自行業里資深專家陳員外的文章。探討了現在的產業互聯網，或者更具象的B2B平臺和供應鏈的差異，幫助創業者思考心中的供應鏈協同模型是不是真的可以由現在的產業互聯網/B2B平臺路徑走通。以下是他的觀點全文。
和幾個朋友談到目前產業互聯網的局勢，雖然大都對目前平臺還是樂觀的，但是現狀是悲觀的，于是我們還是挑起來一個話題，我們回首看今天的大部分產業電商平臺，各類模式下的各種商業形態的BUG，究竟什么樣的平臺存在將來的更大可能？
有人說是資源性壟斷性電商，如化工集團的萬化網，歐冶云商，此類電商叫渠道下沉，發現客戶，特征是銷售效率大幅提升，但是需要搭建服務生態體系，有人說是技術saas企服型電商，此類代表釘釘，SAP的Hybris,金蝶等，已經具有一定的頭部客戶，技術SAAS服務以其優良的技術地位獲得高毛利存在可能 ，有人說具有產業配套解決方案的貿易商，采購一體化，成本最優化等，如MRO等平臺，特征是產品具有一定的非標性。我們今天就來講講產業配套解決方案。
然后我回顧了幾個案列場景，主要就第三種可能進行一些分拆和分析，希望能幫助一些平臺的轉型和思考。
曾經有幸組建過一個塑料電商平臺：買塑網，當時打動我的就是這個塑料事業處采購團隊，他們是富士康的采購部門整編團隊，為什么能讓我毫不猶豫從一個安穩的位置跳出來做這個項目，有幾個場景，小米的外殼最初使用的是Sabic的料，現在用的是LG的料，價格便宜10%，性能沒變化，并且為其低端手機提供國內料，所以可以協助塑化廠家進入小米的供應鏈體系，我們把這類業務活動叫做供應鏈替代。最近羅大炮進入的非?；鸬碾娮訜熜袠I，這個團隊也在進行合作，電子煙部需要極佳的耐高溫性，這個團隊就一直和研發部門提供不同配方為其服務，我們可以預見的是類似的服務，將來一旦量產都是極具利潤和業務長期穩定性，很難在供應鏈體系中被替代。
無獨有偶，上個月我去南京拜見一個朋友，我很奇怪為什么這兩年他們在快消行業能夠堅持并走出自己道路的原因，他們有十幾個國內一線品牌代理，并且拿到國際上幾個極具優勢的代理，原來他們的整體的銷售解決方案，如客戶下沉渠道管理，線下店面管理，金融分期等，我們把這些叫做下游渠道管理配套解決方案。同時發掘一些屬于自己的業務場景和機會。
我對日日順的理解還是基于大家電物流體系，但是就今年的一個收購案例，我對日日順的定位發生非常的觸動，他們收購了一家整體的VMI方案的物流公司，所謂VMI（Vendor Managed Inventory）是一種以用戶和供應商雙方都獲得最低成本為目的，在一個共同的協議下由供應商管理庫存，并不斷監督協議執行情況和修正協議內容，使庫存管理得到持續地改進的合作性策略，這種庫存管理策略打破了傳統的各自為政的庫存管理模式。收購VMI物流公司就完全補齊海爾在供應鏈Inbound段整體的鏈條。將來為海爾企業購提供更加完善的供應鏈解決方案，通過方案為海爾的制造服務向服務制造提供更加有效的途徑。
我在深圳遇到一個老同事，富士康IE學院的S，他跟我講在近期接手一個大案子，就是給某家電企業提供流程改造，把他們的某個產品良品率提高1個PER，他們分潤的方式收入還不錯。他們主要工作就是在生產當中發現一些生產流程的改變和工作站的重排已經一些物料檢測等，提高產品良率，良品提高了，生產的資源就能有效節約。預備的生產資源就能更加有效的預測。
以上的案例其實還很多，我寫出來主要是覺得我們目前產業互聯網雖然逐步在向供應鏈的上游邁進，在MRO和工業互聯網和制造數字化還是取得系統性進步，但是大部門平臺主要精力還是集中銷售端，主要任務是如何提高銷售效率，降低業務層級成本如何構建銷售渠道發掘客戶和良好的成品供應品牌商來背書。而傳統的產業越來越關注企業的采購研發體系，他們在產業供應鏈的inbound段會下更多的精力，他們認為如何組合成為一套有價值產品才是根本，目前大部分平臺使用定位在outbound段，忽視了inbound端，很少用配套體系思維去研究產品的計劃，研發的邏輯。
當然我們需要熟悉一下供應鏈經典的SCOR模型，他將供應鏈界定為計劃(Plan)、采購(Source)、生產(Make)、配送(Deliver)、退貨 (Return)五大流程，我們需要明白采購的行為是怎么產生的，如何產生，這塊都是Inbound段要思考的。如果從研發階段就能夠有效提供解決方案降低成本，那么前端的業務自然跑不掉，如果能提供有效生產計劃，那么供應庫存就是有效降低。早期企業系統之間能用EDI就很牛逼了，現在通過產業互聯網，實現就更加容易。
在供應鏈領域很早就有人總結了八個字：降本增效提質減存。降本增效率很好理解，提質減存還是很少人體會到，當然，庫存是貿易商最大的苦之一，大部分平臺經營放大困難原因是負向現金流，一是核心廠商的付款賬期形成的應收，二是供應需求的備貨形成的庫存積壓，庫存有些事前置倉需要的，因為是提高產品可得性，類似的供應鏈產品設計就要具有較高的替代性，否則就要啟動RDC，提高配送周期來降低產品的可得性。
當然，穿透產業互聯網來看，類似蘋果供應鏈來看吧，德興的銅礦生產的銅經過加工成銅絲，安費諾將銅絲加工后成為線圈，偉創力再將線圈組生產為電源的組件，富士康再組裝成一臺IPAD筆記本，一個有趣的故事，偉創力設計師發現設計的電源組建裝進去后，厚度無法實現，查完后發現國內線圈是手工作業纏繞，而實驗室是機器纏繞，導致線圈裝配進不進去。我們繼續回到銅產業，其實一個成品IPAD，經歷了N次的貿易和三次的生產及組裝，一個線圈的不良，代表整個IPAD的不良，銅，銅絲，線圈，電源組件都要庫存，這些好比水管和蓄水槽，必要性的庫存是保障水流暢快的因素，水的質量可能因為某個水管被污染而全部報廢，降低良品率。從產業穿透的思路來看的話，我們的貿易體系在這個產業鏈體系里面提供了一定的價值，但是最大的價值在于庫存齊套性和整體庫存率，良品率等。
所有提高效率，降低成本是基礎，細節在減存和提質，這些用整個產業鏈思路去看，就豁然開朗，這就是為什么我們單單某一個節點去看到產業互聯網的時候，你的業務風險是非常大的，做大再大又如何？所有我們產業平臺要用對上對下眼光去看待我們的客戶需求和上游供應，努力向具有產業配套解決方案的環節商，提高不可替代的粘滯性，才能具有最終的競爭力。
部分頭部資源型傳統企業逐步關注庫存的問題，關注渠道下沉帶來對供需的匹配，但是他們面臨是壟斷的制度影響，于是這些企業都在嘗試銷售渠道與民營次終端的共建，這就是目前的混改，既能降低人力成本，又能渠道下沉帶來的利益，順手生態共建金服體系，簡單就能降低多層級的銷售。但是這會很嚴重的影響原有產業的格局，特別是原有渠道為王的民營企業。而且這塊思維逐步向內地體質企業借鑒學習，效果很好。
當然目前還有幾個空白沒有完全填上，產業變革無外乎三個東西促進：A技術變革，B供應鏈的重組，C需求的流動變化。三個變量中，無最關心是技術變革，當年的移動互聯網，每一批次使用者帶來一個行業變革，比如小飯館的APP使用帶來的是美團，金杯車城市配送帶來美菜。5G帶動的物聯網，我相信一定會帶來整個產業庫存的變化。庫存的監管帶動的質押體系資本的變動，會全面改變供應鏈體系的當中數據的完善可控話，供應鏈數據可控變化，帶來整體行業可視性，再次減低庫存的利用率，從而產業金融開始出現。
我相信產業這一波，才剛剛開始，這些期待2020.
補充一句：等你真的成本為產業的一個環節的時候，產業金融自然就像水管一樣，水道渠成，但是絕對不是供應鏈更懂產業，金融更懂金融，因為當你看到建行，招行，平安，寧波，南京，上海，民生等銀行在這塊偷偷在不斷的數據化的產業貸的嘗試后，才會覺得金融將來還是銀行的，我們低頭干好自己的事情才是根本。
