Jonathan R.Copulsky是美國西北大學講師，整合營銷和營銷技術領域的專家。他在洞察客戶需求，品牌再定位，應用新技術，及評估營銷效果方面頗有建樹。托比網年底的第六屆中國產業互聯網大會將請他和大家分享B2B領域中應用的那些新技術。為了便于大家了解他的觀點，我們節選翻譯了他作為作者之一的《技術謬論：人是數字化轉型的真正關鍵》一書的部分內容，以饗讀者。
許多企業的領導人錯誤地認為，數字化技術才是商業出現巨變的原因，于是他們堅信在企業內推行數字化技術是最佳解決方案。實際上，文化、組織、戰略、領導力和人才等因素遠比技術更為重要。如果企業的組織形態過時了，尖端技術的推行幾乎不可能帶領他們達成所愿。
建立并發展企業的數字化文化可能是企業在數字轉型方面采取的第一步也是最重要的一步。數字化文化的特點包括敏捷運營，敢于嘗試新鮮事物，容忍風險以及協作，這四大特征對于企業在當下數字化的世界里運營顯得至關重要。而這些是企業在開始思考是否要建設數字化平臺時要考慮的前提條件。
當提到企業文化的時候，我們經常關注的是一些很容易觀察到的表象，例如員工的著裝、辦公室或其陳設的布局、工作流程的正規程度等等?；蛘呤前５录印ど骋蛩f的企業價值觀。要想讓企業文化在數字化轉型中產生影響，我們就需要了解潛移默化中對員工及其工作的信念、目標、對人的態度等隱性回報。只關注文化表象和價值觀的轉型注定要失敗。
現在，大多數商界領袖都認同現代管理學之父彼得·德魯克的觀點，“文化能把戰略當午餐吃掉（Culture eats strategy for lunch）”。企業文化在幾乎所有關于數字化轉型的討論中都很重要。所以，我們要努力理解數字化的組成部分。
數字化文化通常被認為是虛無縹緲、模糊不清的，往往被認為是企業成功中錦上添花的部分。但是我們的研究發現，數字化文化對于成功是不可或缺的。
實際上，企業文化也是數字化成熟的關鍵因素，即使它難以捉摸。那么什么是企業文化？它通常被定義為一個群體的行為、規范和信仰。它代表著“在這里做事的方式”。企業文化可以成為數字化的強大推動者（或巨大的障礙）。研究表示，自滿、缺乏靈活性的企業文化是企業面臨的最大威脅。換句話說，企業文化可以阻礙或者促進企業人才和領導人的成長，甚至影響整體的數字化成長和成熟。
但是企業文化同時是無形的，難以講清的。市場上有大量書籍關于創建企業的正確文化或者環境。
四年來，我們通過16000份調查和75次對市場領先企業的訪談，我們了解到：
數字化文化對推動數字業務的開展至關重要。
數字化文化具有獨特性和一致性，與數字化成熟相關。
數字化文化是有目的性和主動性的。
數字化的一種方法是在企業內部創造正確的環境，從員工，技能和領導層中受益。文化就像魚缸中的水，如果水里的化學平衡被打破了，魚就只有死亡。如進化植物學家威廉·約翰森發現的，環境因素能夠對生物體的特征、生長和發揮潛力的能力產生重大影響。數字化文化不僅幫助你從內部受益，同時在驅動數字化落地方面發揮重大作用。
處于數字化初創期、發展期和成熟期三個階段的企業有不同的變革方式。雖然初創期和發展期的差距可能不是很大，但是這些企業和最先進的成熟公司之間差距要明顯的多。
初創期和發展期的公司通過管理指導或技術提供推動數字化轉型。相比之下，成熟的公司傾向于通過培養成熟的轉型條件來拉動數字化轉型。這種由文化驅動的自下而上的方法在我們的研究中顯得富有成效。我們的研究結果同時表明，許多公司正在采取的自上而下的指導性方法可能是錯誤的。
來自初創期公司的受訪者表示，他們推動數字化的主要方法是按照管理層的命令去做。在這種情況下，管理層會給出下一個數字化目標，并且期待員工能夠積極響應。核心問題在于，自上而下的指令對于驅動數字化落地往往是無效的。
學術文獻中充斥著這樣的例子：員工在想逃避數字化任務時，會找到各種各樣的方法，從簡單的拖拖拉拉到積極地破壞主動性。員工也可以以意料之外的方式使用技術，雖然這可能與任務的業務目標相一致，也可能不一致。即使沒有這些問題，也很難強制所有的行為從技術中獲得期望的業務價值。
因此，數字化領導需要不同于傳統制造型企業根深蒂固的指揮和控制結構的方法。
發展期公司的路徑有所不同。公司會期望員工獨自完成數字化進程。當管理層意識到員工并不會通過自上而下的命令展開行動的時候，他們往往也忘記了提供數字化時的一些要求，比如說轉型計劃花費的時間，企業可以給予的支持以及提供員工轉型的動機。
公司往往花費了大量時間、金錢和資源推進數字化平臺的建設，期望這一技術的價值足夠簡單從而員工會自動使用它。誠然建立用戶友好的工具或者平臺是十分重要的。但管理層往往過分強調工具層面的事情，而忘記在推行數字化的同時匹配組織管理方式的變革。
因此，不僅需要對員工進行技術培訓，還需要給他們時間來研究如何將這些工具融合到他們的工作中。我們發現采用一個新的數字平臺實際上會在最初幾個月阻礙員工的工作進程，只有在使用了大約六個月之后，企業才能觀察到顯著的性能改進。
簡單地期望員工學習如何使用新技術會使員工及其企業在數字化轉型中處于不利地位。這種期望是不現實的，但不幸的是這種現象相當普遍。
成熟的公司以完全不同的方式推動數字化轉型，他們專注于創造數字化轉型的環境。近60%的受訪者指出，他們的公司通過培養一種重視冒險、協作、敏捷和持續學習的強大文化來推動數字化。一旦數字化轉型的組織條件成熟，領導者可能會發現，他們更容易實現競爭戰略和技術變革。
一旦公司為組織培養了適當的風險承受能力，人們往往更愿意嘗試新事物。例如，盡管谷歌已經放棄了它著名的“20%時間制”，因為這段時間養成了習慣，員工們仍然保持著一種實驗精神和風險承受能力，這使得他們能夠繼續創新。
哈佛大學的尤查·本科勒教授認為，員工的協作能力取決于環境。他指出，在經典的“囚徒困境”實驗中，30%的人總是趨向于合作，30%的人自私自利，剩下的40%的人將根據來自環境的信號來決定哪種方法占主導地位。如果他們被告知自己在玩華爾街游戲，這40%的人是按照理性的自我利益行事的，但如果他們被告知自己在玩社區游戲，這40%的人則選擇一起工作、合作行事。
因此向員工傳達正確的業績目標是培養正確環境的有效途徑。
那么，需要什么樣的企業文化來培養人才和領導者，并推動數字化的轉型？事實證明，企業文化就像雪花，沒有兩個是完全一樣的。但就像雪花也有精確的六邊形陣列（或六倍對稱）這種共同的特征一樣，企業文化也有共同的特征。
我們的數據顯示，一組單一的文化特征與數字成熟度相關，這些特征在行業和公司規模上是一致的。具體來說，數字化成熟的企業組織應該是：
層級更少，領導結構更分散；
更具協作性和跨職能性；
鼓勵實驗和學習；
更加大膽和探索，對風險的容忍度更高；
更靈活、行動更快。
這些發現表明，所有企業都可以通過努力發展具有這些特征的企業文化來進行數字化轉型。它為我們的觀點提供了進一步的證據，即技術只是數字化轉型故事的一部分。
研究結果表明，實際上技術甚至都不是數字化轉型最重要的部分。企業文化特征與數字化成熟度相關聯，如果數字化成熟的企業正在通過文化變革推動數字化轉型，那么最緊迫的挑戰可能更多地是如何將企業文化轉變為更適應變革的那種。如果企業能夠正確地進行文化建設，那么由此帶來的技術和業務流程的變化就更容易跟進。
許多公司都在談數字化轉型，正如他們高談闊論數字化戰略一樣，他們也可以用一些恰當的方式讓公司更靈活、更能容忍風險。然而真正能夠通過這種方式帶來變化的公司很少。雖然有效的企業文化特征是簡單明了的，但是要實現并非易事。
那么一些成功的公司是如何做的？這就引出了我們對企業文化第三個重要認識：它是有目的性的。許多數字化成熟的公司有意將企業文化作為其努力的一部分。例如：Salesforce致力于應對每一家初創企業在成長過程中所面臨的文化挑戰，保持其創立之初的核心價值觀和信念。Salesforce通過精心策劃的努力來保持其企業文化?！拔覀儗ψ约旱钠髽I文化非常用心。這并不是我們創造的，這種文化起源于強調大家庭概念的夏威夷文化。這一概念是指一個由相互聯系、相互負責的人組成的大群體。我們從一開始就通過行動、計劃和倡議來強化這種家庭意識。而建立信任和增強職業發展能力也是Salesforce文化的重要元素?！?/p>
當你的公司考慮（或重新考慮）它自己的數字化轉型計劃時，你應該問問自己，你是否正在以正確的方式進行?您是通過強制采用還是通過提供技術來推動組織的數字化轉型？或者，你是通過培養能夠引發你所希望的改變類型的條件來實現轉變嗎？你的公司在企業文化的哪些方面最落后？你可以采取哪些措施來消除那些可能阻礙數字增長的企業文化？您開發企業文化的努力是有價值的嗎？這些差異可能會決定您的數字化轉型努力的最終成敗。
據介紹，2019第六屆中國產業互聯網大會即將于12月19-21日在寧波舉辦。Jonathan Copulsky受邀出席，更多精彩內容關注第六屆中國產業互聯網大會，敬請期待！
