11月5日，第二屆中國國際進口博覽會在上海隆重開幕。今年已有超過50萬的境內外專業采購商注冊第二屆進博會，大大超過首屆。對于采購來說，這是令人興奮的時刻，因為企業需要滿足不斷高漲的股東預期。為了迎接挑戰，采購經理必須跳出傳統，另辟蹊徑。
如今，企業估值屢創新高，但并購活動并未放緩。
不過，高昂的收購價格給并購后整合（PMI）團隊帶來了額外的壓力，迫使其追求更實質的協同效應。
在成本協同效應中，對外支出——通常占企業總開支的30%到70%——越發受到人們的關注。采購部門通常負責發掘對外支出的協同效應，無論實現協同目標的責任是由采購或業務部門獨立承擔，還是兩者共擔。
那么，采購經理如何才能實現提升？他們應該更多地關注交易完成前的協同準備，而數字技術可以助他們一臂之力。經理們還應該關注變革管理。以上做法有助于他們更好地滿足股東的高期望值。
交易完成后的18個月內，收購方通常可將外部總支出降低2%至5%。根據并購雙方業務重疊程度與相關開支種類的不同，外部總支出的降幅也不同。
采購通常采用傳統的方式實現節流——如協調或重談合同條款、合并支出以獲得更高的批發折扣或采用更便宜的供應商、在雙方企業的支出政策中加入更具有限制性（因此更實惠）的條款（參閱圖1）。
然而，個位數的開支降幅往往無法滿足投資者的預期。因此，并購雙方設定的協同效應目標越來越高——不管是對節降規模還是對實現周期而言。富有挑戰性的目標是可以實現的，但需要采購經理充分利用現有的一切杠桿。通常采購人員只關注傳統的解決方案，卻忽視了采用更先進的方法所能帶來的利益。
先進的方法包括優化采購流程、權衡自主制造還是外購，以及規范產品標準。
為實現更廣泛的協同效應，采購需要深度挖掘標的企業的外部支出實踐與細節。只有通過高級分析，采購才能獲得必要的開支信息，實現協同。
擬定好實現協同效應的采購計劃后，企業還必須鼓勵員工做好變革的準備，因為要獲得更多的收益并非只是協商新合同那么簡單；員工還必須改變工作方式。在不違反法律規定的前提下，大量的工作在交易完成前就應啟動，這樣有利于雙方達成一致，確保實現協同共贏，共同應對并購后整合面臨的挑戰。
對于收購方，需要謹記，即使最簡單的交易也可能會帶來各種采購整合方面的挑戰。這是因為，除了企業文化差異外，不同企業的采購組織、實踐、能力、系統和數據質量也可能存在巨大差異，進而阻礙整合進程。然而，差異之中也蘊藏著機遇。因此，預測并理解這些差異對于成功完成整合至關重要。
收購方和標的企業之間的差異越大，說服員工支持整合就越艱巨。雙方企業的員工往往對未來充滿焦慮，或疲于應付日常事務，以至于沒有太多的時間和精力進行職能整合。結果就導致了企業合作與生產力的下降。由于員工參與度不足，看起來簡單明了的任務會變得異常復雜。即使最好的協同計劃也有可能很快擱淺，導致收購方無法達成協同效應目標。
越來越多的收購方已經意識到滿足股東預期的難度。因此，他們提前開始整合工作，在整合管理辦公室下設盤點小組——這是具備法律授權，可查看和分析標的企業詳細及敏感信息（如精細的外部支出數據）的特別工作小組（參閱圖2）。除外部專家外，盤點小組還可以獲得內部智囊團的幫助。內部智囊團是指來自雙方企業內部的資深專家，在交易完成前的準備階段全面供職于團隊。盤點小組的分析可以幫助收購方迅速行動，在收購完成后立即開始整合。
由于盤點小組可以取得標的企業的外部支出和商業合同信息，因此可以找出有可能節約開支的領域，如差價和截然不同的運營模式。他們還可能發現阻礙潛在協同效應的挑戰（如供應商合同即將到期）。為確保企業擁有實現未來協同效應的能力，盤點小組可以引導采購經理短期延長合同，而非全面續簽。
在近期的一場醫療保健企業的并購中，雙方企業的運營重疊極小，但收購方的采購經理仍在間接支出領域實現了巨大的協同效應。盤點小組集中精力為每個類別準備詳細的協同實施方案，包括行政支持、辦公用品、運輸、IT服務、計算機硬件和軟件等。他們分析了傳統采購協同效應的供應商價格，但這也為幫助整合工作的領導者實現高階協同效應做好了準備。
例如，基于合并后新企業的印刷需求，盤點小組改良了數字通信手段，使總印刷成本降低三分之一；在其他方面則確定了可以引入到并購后大企業中的各類服務，從而使總成本有所降低。
交易完成前的協同準備要求將企業的精細采購數據整合成統一的多維數據集（spend cube），即商品、供應商和成本中心支出金額的三維基線。數字技術可以大大加快整合采購數據與確認節降的速度。因為自然語言處理可以挖掘采購訂單及其他采購數據源，從而對支出進行分類。通常，盤點小組首先為多維數據集制定專屬的基線分類法。在人工智能的推動下，機器流程自動化會深入供應商的長尾，將每件采購商品與分類法中的類別進行匹配。
當然，并非所有整合都需要采用這種方法。如果交易雙方都有相當整齊和完整的數據集，且分類法相當接近，那么就可以手動創建一個多維數據集。但如果不具備該條件的話，采取機器分析法應是更好的選擇。
一些高級分析法需要的信息資源可能無法在交易完成前全部獲得。但即使如此，數字化工具也可自動完成大部分工作。例如，網絡爬蟲可以執行復雜的任務，如相似部件和部件屬性分析。
因此，與人工分析相比，數字技術能夠對采購進行更深入、更廣泛的分析，使企業從交割之日起就可以開始實現協同效應。
無論采購要用到多少數字工具，協同效應仍然是由人來完成的——企業員工對未來充滿了不確定性，對整合也可能不甚熟悉。特別是隨著企業對協同效應的需求不斷增加，常規整合實踐也面臨著變革的可能，對采購來說，收購整合已成為變革管理的一個挑戰。
深入的溝通有助于安撫員工并鼓勵其參與到整合中來。收購方無需預先傳達所有的細節，但應該明確解釋交易的目標、預期協同效應、關鍵整合活動、時間表和治理結構。整合是動態的，因此定期發布整合進程十分重要，這樣隨著交割日的不斷臨近，可獲得的信息將越來越多。例如，在兩家設備制造商的國際并購中，雙方企業的采購領導層分別發布定期溝通，讓各自的員工了解情況。他們還會不時舉行員工大會，進行互動討論。
保留雙方采購部門的關鍵人才對于鼓勵員工參與也至關重要。高層領導可以親自打電話給重點員工、在整合中予以重任、支付留任金、以及提供應急安排等方式留住人才。
其中的一項重要任務就是領導協同行動組。這是一個臨時執行機構，由雙方企業的資深專家組成，目的是迅速實現采購協同效應（參閱圖3）。各行動組在開展工作時通常要依賴盤點小組提供的交易完成前分析和規劃報告。雖然交易完成后采購工作的前景尚不明朗，但行動組的組長必須能夠獲取及支配雙方企業的采購資源。
每一宗交易都是充滿驚喜的旅程。為達成交易預期，采購經理可采取如下措施：
在交易完成前就為協同做好準備，提前開啟整合進程。建立包括采購專家在內的盤點小組，有針對性地對每一類協同進行分析。
考慮部署數字技術，加快雙方詳盡支出數據的整合，并發掘雙方成本節約的機會。通過這種做法，無論從長期還是短期來看，收購方都很可能獲益。
注重變革管理。通過密切溝通，實施人才留任計劃，組建行動組，迅速鎖定主要協同效應，采納標的企業的一些工作方式。
盡早開展跨企業團建。如果員工將自己視為團隊的一員，愿意向著同一個目標不懈奮斗，那么他們就更有可能適應對方企業的業務做法。團隊領導者需提前接受培訓，以預測并能夠處理可能出現的敏感問題。
鼓勵設定延展性的目標。沒有管理者喜歡困難的目標，設定目標時留一些延展空間，有助于采購經理重新審視自我——管理者創造戰略價值，而非簡單地為拿到批發價而合并兩家企業的合同。在合并的新企業中，整合可以使采購發揮更加重要的作用。
明確每個協同目標的權責。豐厚的收益（指通過權衡自主制造與購買或者產品標準化所獲得的收益）尤其需要其他領域的協作。根據需要在采購和業務部門之間設定共同的協同目標將大有裨益。整合工作的領導者還應找到衡量協同效應的方法，并確保協同過程充分透明。
充分利用萬象更新帶來的壓力和激情。這將是千載難逢的良機，可以跟供應商爭取更優惠的條件，不僅是價格和數量，還有其他參數。請記住，供應商已經做好了討價還價的準備，因此采購人員需要準備得更加充分。經理們應在交易完成前好好激勵和指導員工。
