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要理解一個領域的現實格局，通常有效辦法是通過了解歷史、把握當下。本文首先梳理了那些形形色色的所謂產業(yè)互聯網企業(yè)及其演進路徑；其次強調了作為采納者的傳統組織可能會成為產業(yè)格局的主導者；最后，針對產業(yè)未來發(fā)展，本文建議要用更廣闊的眼光對待產業(yè)互聯網生態(tài)共同體，實現資源互補、平臺互賴與生態(tài)互嵌。
在展開討論“產業(yè)互聯網”之前，我們區(qū)分其與工業(yè)互聯網的不同：產業(yè)互聯網強調通過重構產業(yè)鏈接而實現產業(yè)層面的整體優(yōu)化，工業(yè)互聯網目前的重難點仍在工廠甚至設備層面的連接；此外，產業(yè)互聯網格局更多元，而工業(yè)互聯網行業(yè)壁壘更高。當然，這并不是說產業(yè)互聯網的壁壘就低，而是認為這種發(fā)生在供給側領域的產業(yè)形態(tài)會存在更多的演化路徑，并可以讓各路玩家參與其中。比如，互聯網企業(yè)說它在做產業(yè)互聯網可以理解，但如果說在做工業(yè)互聯網，多少令人懷疑。以下分三部分展開：
目前來看，每條路徑都有在位者轉型和原生型產業(yè)互聯網企業(yè)的存在。因此，產業(yè)互聯網既融合了三個原本互不搭界的產業(yè)領域（消費互聯網、企業(yè)IT、B2B電商），又同時激發(fā)了在位者與原生企業(yè)之間的復雜競合與協同演進。
路徑1-消費互聯網企業(yè)到產業(yè)互聯網企業(yè)
這就是我們通常最熟知的2C向2B轉戰(zhàn)。從產業(yè)層面看，這是互聯網在中國經過二十年的積累，其知識和技術向其他行業(yè)的擴散。即，互聯網從一個獨立產業(yè)轉而成為泛要素的存在。對于互聯網企業(yè)自身來講，是移動互聯網帶來的消費者紅利、位置紅利被收割殆盡后向線下世界（存量市場）的進一步滲透。其驅動力主要表現為三個方面：
O2O 和智能硬件虛假繁榮的反思，映射為對線下商業(yè)理解的膚淺和上游價值掌控的欠缺；
交易平臺被繞開的危機感，希望為B端提供更多服務，增強掌控力，使之難以轉投對手；
平臺內部能力解耦后同時對內對外，被認為是新的收入增長點。
但在這一路徑上，其角色表現又不盡相同。比如智慧新零售領域，阿里的產業(yè)互聯網模式和騰訊的產業(yè)互聯網模式各有側重。阿里更多偏重擼著袖子自己干，而騰訊更定位于賦能助手。當然，大幕剛剛拉開，選擇只能說明是一種多樣性的存在。
路徑2- 軟件企業(yè)到產業(yè)互聯網企業(yè)
或許大家更應該意識到當搜狐等門戶在互聯網行業(yè)已經邊緣化后，同樣由留美博士田溯寧和丁健在互聯網泡沫時期成立的亞信，還是目前中國軟件行業(yè)的翹楚。正如大家一直所追溯討論的“產業(yè)互聯網”一詞是田溯寧和丁健在2014年的一篇署名文章中所提出的那樣。
這是基于對行業(yè)客戶需求的敏銳把握。田溯寧提出產業(yè)互聯網時，一個配套概念叫客戶運營商，意指：在產業(yè)互聯網時代，每個傳統企業(yè)都應該建立客戶運營的理念，與客戶建立持續(xù)的、可管理、可運營的聯系，而不是僅僅關注產品銷售。實際上，這是亞信把電信運營的概念向其他行業(yè)的移植，這無疑是極具預見性的。
這種出發(fā)點與互聯網企業(yè)不同——IT軟件企業(yè)成天和企業(yè)客戶摸爬滾打，但互聯網對企業(yè)客戶的理解才剛剛開始。另一家軟件行業(yè)巨頭用友，甚至更明確地提出了“企業(yè)互聯網”口號。這不失為一個更務實的提法，且更好地與其自身的云化戰(zhàn)略配套。
路徑3- B2B電商企業(yè)到產業(yè)互聯網企業(yè)
本世紀初，阿里巴巴的B2B業(yè)務更多是一個信息目錄，媒體屬性大于平臺屬性，就是我們常提的B2B1.0。后來的故事大家都很清楚，B2B時代從信息到交易，從交易到供應鏈服務，被稱為B2B2.0，也有同行稱之為B2B3.0甚至4.0的存在。在演進過程中另值得一提是，部分互聯網企業(yè)和IT軟件企業(yè)也在進入B2B交易領域，比如JD和SAP。
B2B不同于IT軟件服務，其關注點不在單個企業(yè)客戶的需求出發(fā)，而專注于優(yōu)化產業(yè)上下游之間的鏈接。這是優(yōu)點，也是不足。由于B2B交易的特征，這些企業(yè)并沒有像阿里那樣經由2C交易沉淀下來一套領先的基礎設施，也沒有像軟件企業(yè)那樣對企業(yè)客戶的業(yè)務流程有深入的理解。
其核心能力在所謂行業(yè)資源，其實，這都不能算數。其難點也不在于平臺化，而在于平臺化如何持續(xù)。目前很多B2B企業(yè)都意識到這一點，演化在正確的道路上。
上述所有產業(yè)互聯網企業(yè)，在更大格局下，有一個共同名字叫vendor，也就是供給方/乙方。理解整個格局離不開對權力另一端的理解，即作為采納方/甲方的傳統企業(yè)和政府組織。并且，整個產業(yè)互聯網格局是由技術采納者主導的，這是產業(yè)互聯網與消費互聯網的本質區(qū)別。
這一判斷基于兩個視角：技術擴散與價值創(chuàng)造。
從技術擴散視角來看，消費互聯網的快速發(fā)展是以免費為誘餌，隱私為犧牲、國家公共基礎設施升級（如3G、4G、5G）為支持的推動型擴散。這些條件在產業(yè)互聯網創(chuàng)新擴散中都不再成立。首先，免費對企業(yè)客戶是沒有意義的；其次，企業(yè)客戶天然抗拒染指數據的狼子野心；最后，不再存在國家提供基礎設施的順風車，企業(yè)自身基礎設施建設參差不齊。結果，產業(yè)互聯網創(chuàng)新擴散是拉動型擴散的模型。
從價值創(chuàng)造視角，無論何種產業(yè)互聯網角色其提供的產品或解決方案，都需要整合到企業(yè)客戶現有的業(yè)務流程和管理流程中去，才能最終釋放價值。實際上，如果說林林總總的產業(yè)互聯網企業(yè)們掌握著產業(yè)互聯網這一詞中的互聯網三個字，傳統組織則掌握著產業(yè)二字，包括供應鏈、領域知識、生產性資產等。離開這些，產業(yè)互聯網不能創(chuàng)造價值。
對以上問題的理解，需要區(qū)分中小型企業(yè)和大型企業(yè)（包括政府）。互聯網平臺對整合分散的供給和需求尤為有效。但是，盡管中小企業(yè)總量指標突出，產業(yè)互聯網的實質性進展仍有賴于占據中國經濟核心命脈的大中型組織是否積極采納相應解決方案。
整體而言，產業(yè)互聯網初級階段可以理解為傳統組織在各類產業(yè)互聯網企業(yè)競合中動態(tài)學習的過程。各方所具備的要素、知識相互滲透、融合，不斷改進具體的解決方案。傳統組織中的佼佼者獲得了空前的學習機會，在意識、資本、能力上都將大幅提升，從而有可能完成進階準備。
基于以上視角，我們認為，當前產業(yè)互聯網發(fā)展的重大瓶頸之一，在于作為采納者的傳統企業(yè)缺乏整合多類產業(yè)互聯網供應商的能力。產業(yè)互聯網的發(fā)展，不能把眼光僅僅放在供給側。以醫(yī)療產業(yè)為例，在梅奧診所與IBM的Watson合作時，很多人關注Watson的表現。現在Watson已落水，近日梅奧又與Google簽約合作，大家關心的可能仍然是Google會否和IBM一樣不靠譜。被忽略的一點是，在這些合作中，梅奧應一直是手上握著牌的人，也是一直收益的人，即使合作失敗。它們的成長，從產業(yè)層面來看，會更有意義。
實際上，一些甲方已經開始對外輸出自己產品化的產業(yè)經驗，比如物美的多點、美的的美云智數、徐工的工業(yè)云平臺、寶鋼的歐冶。既然電商巨頭能進甲方，為何這些傳統巨頭不能進乙方？前者靠資本，后者靠實力。
被平臺模式洗腦的產業(yè)互聯網從業(yè)者或者嗜血的資本可能會對第二部分分析不以為然。因為他們會不經意地把自己（平臺）置于舞臺的中央，客戶，無論是B2B的左邊的還是右邊的，只不過是制造網絡效應的棋子，喊著生態(tài)的口號，心里想的卻是：收割者總歸是平臺，不是嗎？
而我們在本文所要闡明的是，產業(yè)互聯網的宏偉藍圖，離不開互聯網企業(yè)、IT軟件企業(yè)、B2B企業(yè)、傳統企業(yè)，任何一方的共同努力。需要用融合視角來共建這一領域。
捕獲價值的前提是創(chuàng)造價值，某種程度上，上述四方相互掐著對方的脖子，制約著價值創(chuàng)造，在現階段持一種平臺中心主義的觀點無疑是幼稚的——每個人都以為自己為中心構建平臺，這個世界只能是沙漠。
互聯網企業(yè)是唯一大舉進入四個領域的玩家，但站在行業(yè)發(fā)展的立場，我們有所疑慮。它們用資本開路，在行業(yè)內制造派系和裂痕，實際上不利于行業(yè)的發(fā)展。這里的發(fā)展，我們希望是一種多方能夠對等合作，最大程度發(fā)揮各自核心優(yōu)勢的產業(yè)架構。而這種架構的形成，目前還需要更多一些耐心。
從產業(yè)發(fā)展來看，一個產業(yè)從導入到成熟的標志是一個主導架構的出現。而在上述架構出現之前，產業(yè)互聯網都只能處于導入期，局部再熱鬧（比如零售行業(yè)），對整體推進仍有限。當前的狀況，或類似于2008年之前的移動互聯網，那時智能手機和移動互聯網都存在幾年了，但現在大家都明白，移動互聯網的薄發(fā)依賴于Apple和Google兩家主導的應用生態(tài)的崛起，以及相對被忽視的，移動網絡的升級和快速覆蓋。現在，幾家云服務巨頭大致扮演了電信運營商在移動網絡方面的角色。但，基礎設施敷設者和主導架構定義者并不是同一個角色。身兼兩者的野望，能理解，但很難。
我們可嘗試以下三點來助于加快產業(yè)發(fā)展進程：
資源互補
互聯網企業(yè)掌握消費者資源，具備產品能力，但不具備解決方案服務能力。IT企業(yè)具備解決方案服務能力，但過于著眼于某個企業(yè)，且創(chuàng)新意識不足。B2B企業(yè)具備產業(yè)資源（即企業(yè)之間的聯系）但技術和服務能力較弱。鑒于名義上處于主位的傳統企業(yè)難以整合上述資源，完全中立、恪守專業(yè)主義的咨詢機構可能在這種局面中起到畫龍點睛的作用。
平臺互賴
數字化時代，什么不是平臺？此亦平臺、彼亦平臺，需要相互依存。大家熟悉的平臺有兩類，一是交易平臺，旨在嫁接資源，一是基礎設施平臺，旨在提供應用創(chuàng)新的基礎。又有平臺的平臺之說，如高德整合的多種打車平臺，此為平臺的升級；亦有基于API的原子化能力開放平臺，毫不起眼地把自己打磨的小能力嵌入他者。說到底，平臺只是一個工具，不同的平臺有不同的功能，如何整合不同的平臺類型實現產業(yè)互聯網的最終愿景，值得關注。
生態(tài)互嵌
無可厚非，每個企業(yè)都想建立自己的生態(tài)。作為自身生態(tài)的生態(tài)主的同時，需要勇于承認自己同時也附屬于其他生態(tài)。這才是真正的生態(tài)思維。我們不希望看到，事實上也不可能實現，某個生態(tài)主能構建一個一切都包囊其中的生態(tài)。建立生態(tài)互嵌的觀點，有利于產業(yè)互聯網生態(tài)共同體的形成。當然，我們并不期待一個鐵板一塊的產業(yè)互聯網生態(tài)共同體，以行業(yè)為單位可能是更合適的。
清晰刻畫尚處于導入期的產業(yè)互聯網并不容易。本文的獨特之處在于，超脫企業(yè)導向的具體細分市場、商業(yè)模式分析，站在獨立產業(yè)觀察者的角度，試圖給出一個足夠包容的分析框架。希望對產業(yè)互聯網企業(yè)結合自身情況的戰(zhàn)略思考有所幫助，后續(xù)我們也會進一步深入開展相關研究。
注：本文是經由侯宏博士指導、討論下共同完成。侯宏，劍橋大學制造管理研究院（IfM）博士申請人。在電信、媒體和高科技領域具有十年從業(yè)經歷，曾任職于愛施德（電子產品分銷）、中國移動集團（電信運營）、亞信集團（大數據產品及行業(yè)解決方案）等行業(yè)領先企業(yè)的戰(zhàn)略部門。他的學術方向為數字化時代的公司戰(zhàn)略、商業(yè)生態(tài)與商業(yè)模式，博士研究題目《企業(yè)如何戰(zhàn)略性更新其生態(tài)系統以實現持續(xù)發(fā)展》，旨在鞏固和擴展商業(yè)生態(tài)概念在戰(zhàn)略學術研究領域的地位，并開發(fā)相關工具，為產業(yè)界提供以學術研究為基礎的生態(tài)戰(zhàn)略知識。
