不喜言快的董事長
汽車后市場B2B平臺三頭六臂，其董事長宋繼斌不止一次，在各種場合里說過一句話：“有些時候，慢就是快，2B行業應該是慢牛。”即使不久前才完成A+輪融資，有近2億現錢到手，他仍然堅持這一點。
在當下千帆競渡，狂飆突進的汽車后市場跑馬圈地階段，宋的話顯得相當不合時宜。
2018年，汽車后市場供應鏈內的企業，從投資界融資成功達到58家，其中有14起過億元。經歷過2015-2016年資本逃離的嚴冬，這些投融資象征行業好像進入復蘇向好的階段。
但是進入2019年，整個投資市場在內外的影響下，又開始一路降溫，汽后市場大融資屈指可數。6月間，B2B平臺好汽配，獲得6000萬美元D輪融資；三頭六臂在2月、9月先后獲得A輪1.7億和A+輪共3.6億元融資；10月，開思汽配獲得B3輪的2.5億元融資。
以途虎、新康眾、三頭六臂、開思等為代表的汽后參賽選手，業務領域嚴重重疊，正面臨著殘酷的競爭，相繼融資成功后，子彈橫飛貼身戰斗。贏家有望通吃，強者恒強，敗者折戟沉沙。
這場被資本推著的戰爭，規模確立優勢，速度決定勝負，而以宋繼斌為代表的三頭六臂管理層，眼睛盯著方向，腳卻沒有踩下油門，而是點在剎車上。為什么？
龐氏陷阱和野蠻人的威脅
在宋繼斌看來，汽車后市場B2B平臺的發展，已經暗藏泡沫與龐氏陷阱。為了追求更好更大的紙面數據，企業將融來的資金以新填舊，變相撐高流水，達到危險境地。“實際營收并不能支撐這些數據，未來肯定要破”，宋繼斌說。
對泡沫的提防，不在于關心對手何時倒下，而是擔心自己的處境。宋在一次私下的場合提到了周航總的“易到”。
“易到是一家非常好的公司，有好的團隊，好的模式，有好的業績，好的方向；可是轉折來源于那次融資，當他與滴滴同時融到不一樣的錢的時候，戰爭結束了。”資金可以把一家幾乎沒有怎么犯錯的公司瞬間擊倒，這就是現實。
同樣道理，在汽車后市場B2B領域，不管競爭對手有多大泡沫，強大資金外援可以保證對方即使已經陷入龐氏陷阱，也能夠有相當長的續命時間。在泡沫破裂，轟然倒下之前，這股野蠻力量足以威脅很多公司的生存。
“我們的規模還不是最大的，我們也不能應對這種量級的野蠻沖擊”，宋繼斌說，“但是在目前逐步降溫的今天，這種風險在逐漸釋放，那些很妖的商業模式也開始逐漸褪色。這是好事”。
基于這些判斷，三頭六臂一邊努力發展，一邊觀察著市場風向。頂住沖擊，三頭六臂至今也沒有大規模燒錢，而是把精力投入到倉配周轉率計算與控制，組織架構與人員的調整這些實務中。
要避免流水隱患和規模隱患，避免可能變得臃腫而低效的團隊。“公司的發展速度與公司組織結構的強弱正比”，宋繼斌說。
三頭六臂的內部的危機感和與之俱來的審慎發展戰略，在很多投資界人士看來并不合時宜。投資基金發起項目，短的3到5年，長的也最多10年期限，在有限的時間內，要讓旗下項目高速增值，并迅速沽清變現，是VC方不會偏移的業務模式。沒有一個VC會容忍被投方跬步前進，這個時候，你即便是想穩一點，很多VC也會推著企業跑。
這一點上，宋繼斌說幸好融資前三頭六臂就做好了準備。就像投資方要對三頭六臂進行資信背調一樣，我們同樣也對自己的投資機構有反向了解，合作之前各方已經就三頭六臂的發展節奏達成共識。盡管這樣，公司仍然不免受到來自各方速度上的壓力，三頭六臂也在盡可能地加快步調，“不能讓大家太操心”宋繼斌如是說。
在交流中，基于相當傳統的商業價值觀，三頭六臂一直在堅持三件事：
一、保證獨立盈利能力
三頭六臂自營產品所占銷售比例高達80%以上，沒有全方位引進產品，塑造多個盈利點。
宋繼斌堅持必須要有強大的自身造血能力抵抗風險，“資金來的時候，我就跑快點，資金不來，我就跑慢點，錢沒有了，我還可以造血”。
二、不2C，不搶合作伙伴飯碗
三頭六臂至今為止沒有搞修配結合。有別于其它汽后平臺把手伸得很長，擴張業務范圍，三頭六臂不這樣做的原因，一是不愿意把客戶變成競爭對手，二是知道邊界，目前先集中在細分領域實現領先。
三、不激進
三頭六臂一直在對自己品牌作無害化處理，極少對外打出行業明星的樣子。宋繼斌極為厭惡“生態”、“AI”這類炒作詞匯，對外三頭六臂說自己只是汽后的一個諸侯。
他們希望通過這種低調商業風格，最大程度減少敵人，宋說：“我們還很弱小，不要讓人家盯著我們，潛龍勿用。”
到2019年10月，三頭六臂已經簽約1739家服務商，有16000個SKU，服務過17萬家修理廠，目前有35個旗艦店。經銷店42個，19個省運營中心，月銷售增長10%，每年以2到3倍的速度增長。這家公司以其另類的，非野蠻式的生長方式，正逐漸脫離“一方諸侯”的概念，這其中是蘊含著商業智慧的。
雖然汽車后市場B2B平臺戰役還在上半場，野蠻人到底能不能在泡沫破裂之前把一些優質的企業干倒，大家都不清楚。不過有一點是可以肯定的，保守并不意味著不思進取。
聽聽宋繼斌私下在說什么，他說：到處諸侯，當時秦國也是。
