ToB產品經理的核心技能，確實跟其他產品經理的核心技能有很大的區別。

核心能力1：對行業、職能、流程的了解、尊重

在ToB領域，對線下業務的了解，永遠都是第一位。請永遠記住，你所做的事情，就是把線下已經固有存在了很多年的業務，用更加合適的方式在線上描述出來，優化掉，做好，再呈現到客戶面前。

隨之而來的是，必須建立起對線下已有行業、職能、流程的了解和尊重。請永遠記住，你被蘋果砸中一個念頭迸發出的所謂創新——其實早已經被這些行業、職能、流程驗證過千百遍了。甚至可以說一句——如果你不了解這個行業，不要談創新。對面的客戶很可能不懂什么叫互聯網、大數據、云計算、生態、平臺、閉環等等各種高大上的詞，但他對行業、職能、流程的熟悉程度，是你的百倍以上。你跟他談產品、創新，請先把自己對行業、職能、流程的了解，提高到與對方一個層次，再建立對話語境。這樣你們雙方都會開心許多。

核心能力2：對決策人需求的判斷

這句話也可以反過來說，叫對需求決策人的判斷。如果業務上已經了解的非常深入，沒有問題了。那么，你需要了解清楚，決策人對需求的判斷，和需求決策人到底是誰這兩件事。

舉個簡單例子。你去看所有的國外SaaS公司，首頁第一屏，一定會出現報表示例。為什么呢？因為決策人最關心報表，而非功能，功能是使用者關心的事情。

那么好了，一個系統要上線交付，沒有報表，到底能不能交付？從產品經理的角度，業務流是逐步推進的，先上功能，讓使用者用起來，報表可以后面再交付。這肯定是符合邏輯的。

但事實中，100%這個項目不會被驗收。嗯，交付驗收的時候，決策人啥也不看，只看報表功能。在決策者眼里，你推遲開發，等于沒做。你報表不全，等于沒做。你報表不準，等于沒做。對，一個報表，客戶就否定你的全部價值，而且是他根本都不用的情況下。

當然上面這個場景，基于定制交付。但在實際工作中，toB的產品經理在做產品規劃、功能評審時，會更多的發現，一個需求，要考慮使用者和決策者兩個角色，而至于怎么讓這個需求同時滿足兩者，或者樹立不同的優先級，這是很微妙的平衡能力，也是toB的產品經理必須修煉的一課。

核心能力3：對用戶預期和成本的平衡能力

ToB有個特別的地方：ToB沒有不剛需的需求，因為哪里缺失都可能導致整個流程走得不好，影響到不同節點的使用者和決策者。

但與之對應的是，ToB有個更特別的地方，你服務客戶的周期特別長；服務客戶的方式，也并非只靠線上產品。

其實這是做ToB藝術性高的來源。即，客戶的決策流程很多，預期也很多，但服務客戶的方式和周期，都特別長。前者，意味著你要應對大量需求和優先級的抉擇；后者，意味著你有充足的手段和時間，讓客戶被你牽著走，被你伺候舒服。

所以核心的點在于，如何管理用戶預期，并且根據時間、方式，做好公司內部付出成本的管理，在一個相對長的時間段里，滿足好客戶的需求。

總而言之，還是一種平衡，怎么平衡好你的團隊，平衡好你可以調動的資源，平衡好客戶的內部關系，這是產品經理需要深思熟慮的地方。

ToB的客戶得罪不起，無論以哪種方式。