編者按：本文來自微信公眾號“筆記俠”（ID:Notesman），作者陳春花，36氪經授權發布。
筆記之前，請先思考：
企業無論好壞都得轉型，核心原因是什么？
海爾、新希望六和如何轉型？
騰訊、阿里巴巴、谷歌等優秀企業現在都在做什么？
確保企業轉型成功的2大關鍵因素是什么？
企業轉型的能力體系如何構建？
在轉型的實際操作過程中，我們會遇到什么樣的困難？它的挑戰和實際遇到的問題是什么？為什么我們要做轉型？
因為不可持續是無法持續的。
有人說陳老師：“我非常想做大?！?/p>
我問：“你做大干什么？”
他說：“我要賺很多錢，活得更久一點?！?/p>
其實你最終的目標是要活得久一點。
為什么我最近喜歡跑步？因為我最喜歡的人德魯克活到了97歲。他成為大師中的大師，就是因為他活得最久，所以我也得干這事，拼命鍛煉，最后剩我一個人講話，那我肯定是大師了。
因此你會發現，其實活得久是最重要的。
這就變成這個持續性其實是對企業最大的挑戰，并不是你做多大，并不是你今天賺多少錢，你能不能一直持續下去。這個持續下去的要求是什么？就是你要不斷地持續好?？墒悄惚緛砭筒荒艹掷m了，當然是不可持續了。
我們今天為什么要談整個國家的轉型？整個國家的經濟增長方式要轉，因為在我們之前的30年，一直追求的是高增長，追求讓GDP變大，一直想成為全世界最大的國家?？墒俏覀儼l現走了30年之后，這個“大”無法持久，所以我們就必須轉。這是你看到的一個最根本的起因。
這個轉型最重要的不在于今天好與不好，而在于你活得久，因為可持續是一個根本的選擇。
討論這個話題的時候，我們要關注的最根本東西是什么？就是今天跟昨天之間的關聯到底是什么？
我們今天跟之前最大的不同，就是未來跟現在之間的時間差很短。
以前未來跟現在的時間差是可以很長的：
我小時候想要過年，覺得要等很久，日子很漫長，今天一眨眼好像就要過年了，這個時間差實在太短了。小時候寫作文，人類進入2000年的時候會變成什么樣子？我覺得那是一個遙遠的神話。
但是今天討論的都是往后會怎么樣？因此它帶來的最根本性東西就是未來已經來了。
如果未來已來的時候，那么有5件最重要的事情：
第一，你的觀念要不要終結？
第二，發展模式要不要更新？
第三，經驗對你有沒有幫助？
第四，代際和諧的終結？
第五，穩態的終結？
代際的時間變得非常短了，以前講50后、60后、70后，可是到80后就分了兩段了：80后跟85后，90后有90后、92后、95后。講到00后可能會有6段，為什么都會變短？
因為未來發生的一切讓觀點徹底調整。
現在你會發現00后跟你講的語言是完全不一樣的，我跟我女兒之間有些詞我是聽不懂的。
我們在企業的經營中就有這5件事情不得不面對，這就是你為什么要轉型的原因。有嘉賓說企業非常好的時候不用轉，我告訴你企業非常好的時候也要轉，因為這5個東西已經存在了，企業沒有邊界了。
你會發現最好的玩的是什么？跨界的人把你打掉，因為他從來不用你的邏輯來打。百度、阿里巴巴、騰訊發展非常迅猛，誰能不能變成其中最強的一個？這個問題無法回答，因為可能會冒出一個把這三個都干掉。
這個時候你就會發現這種新的生活方式、新的技術、新的思想，關于未來所有的討論其實徹底改變了。還有一個更可怕的就是全新的人，包括機器人，這些人出現的時候，我們所有的邏輯都被顛覆了。
所以我想告訴各位，其實轉與不轉不在于你的經營業績，而在于時代已經轉過去了，當時代已經轉過去的時候所有人都得跟著轉，這是沒有辦法的。
因此我們告訴各位，真正的核心是：未來已來時的你與世界的關系是什么樣子？
如果你代表的是一個企業，這個未來已來時的企業長什么樣子，你得知道；這個未來已來時的世界變成什么樣子，你必須得知道。因為當你知道這一切的時候，你才能真正做得到。這就是我們為什么要告訴你：不可持續真的就是無法持續的。
我們能學習的是誰？在今天依然優秀的企業。
有幾個企業我覺得很可怕，比如谷歌、微軟、Facebook，甚至今天的亞馬遜。為什么？因為他們做的很多東西是今天普通人不可想象的事情，當他去做不可想象的事情時，你就會發現這個未來正在以不可思議的方式改變。
這些優秀的企業在做什么事情？
第一，想盡辦法、咬緊牙關保持增長。
比如廣州，在亞運會的時候有一個廣州塔、海心沙公園，可是到了2016年的今天，廣州如果依然還是在講廣州塔，不能再換一個東西，我對廣州的競爭力是絕對擔心的。
這就意味著什么？
意味著你沒有去做增長，你是在亞運會的時間點做了一個非常漂亮的增長和轉型，可是亞運會走到今天已經很長時間過去了，廣州又可以跟大家講什么呢？
所以我非常希望轉型家明年的會議不在這個塔上，在更加新的地標上介紹廣州，廣州就有希望。我們今天看深圳和廣州就會發現，亞運會這幾年當中，深圳變得完全不一樣了。
而當深圳完全不一樣的時候，你會發現這個企業具有的競爭力遠超過了廣州。我們要的就是這個概念，你不能停在一個點上，必須不斷做增長。
第二，用持續轉型變革獲取自己的成長。
這些企業最大的特點就是不斷變革自己，變革最主要是改變自己，不是改變其它東西。我曾經調整企業的時候，一個主軸的語言就是向自己挑戰，這是優秀企業非常重要的一部分。
第三，遵從于市場規律和客觀發展規律。
這為什么這么重要？企業任何戰略選擇最重要的是符合趨勢，而我們今天所看到的這個市場的趨勢最大的特點就是變化。無論好與壞都得轉，是因為你必須跟這個市場的趨勢保持一致。
有人說這么個轉法會不會非常困難？不會，因為這也是市場的規律，始終跟顧客走在一起，你一定會成功。我記得有一次人家問拿破侖：你為什么會輸掉？他講了一句意味深長的話：因為我很久沒有跟士兵喝湯了。這就是他輸掉的原因。
我們為什么一定要遵從這個市場的規律，就在于你必須回到市場，你的轉型才會成功。如果你不是在市場那個地方，你做的所有努力是沒有用的。這樣我們就可以看得到，企業如果真正做一個轉型，它其實是一個內生長。這種自我生長的能力就是做兩件最重要的事情：
一件就是持續的變革；
一件是持續的自我更新。
我個人在持續20年的研究中研究了5個企業，3個外企，一共只研究8個企業，我的夢想是連續跟蹤30年，看看能不能找出一些規律性的概念。
我研究的華為、聯想、TCL、寶鋼以及海爾，這5家企業其實是從1992年的數據開始研究，一直到今天，分別做了兩個十年對他們的評價?，F在是第二個十年，我總結了2002年到2012年這5家企業所做的事情。
我們在1992年到2002年第一個十年當中，中國企業面對最大的挑戰就是如何獲取規模增長，所以這5家企業在1992年到2002年的規模增長當中都取得了巨大的成功。
可是2002年到2012年，所有中國企業在第二個十年當中面對最大的挑戰是變化。在這個變化當中，這5家企業又做了什么使得他們依然保持領先？就是因為他們做到了這5件事情。
比如海爾。這家企業花十年的時間做一件事情——基于互聯網的制造企業的轉型。
海爾甚至為了基于用戶的概念，把整個組織都打碎了，一家8萬人的企業裁掉了6萬人，變成了2萬人，三個人就是一個經營單元。這個調整使得這家這么傳統的家庭電器制造企業，成為今天可以在世界產生自己價值的一家企業，甚至可以收購通用電器的電氣部分。我們看到這么強的一個理想，是因為它有真正的用戶思維。華為、TCL、聯想、寶鋼就不需要更多的介紹了。
因此，生長就是一個關于轉型變革的選擇。
我也特別欣賞轉型家所做的這些努力，如果企業一定要做生長，一定是一個關于生長，關于變革，關于轉型的基本選擇。如果你不做轉型是沒有辦法談生長的，這就是大家一定要部分關注的基本話題。
企業轉型是自我完全的轉型，不僅僅是洋氣，是一種脫胎換骨。
我一直欣賞華為有一句話：
“如果你要轉型一定是脫胎換骨，你不脫胎換骨是沒有辦法轉型的?！?/strong>
這些企業為什么會成功？
我們說褚橙非常好，是因為他告訴你，他用所有的努力把這個橙子種出來了。褚橙是真的種出來的，他告訴你酸度是多少它就是多少，這個酸度恰恰是這個產品最重要的核心。所以你要關注他對于橙子徹底的轉變，他給你的橙子是可以承諾酸度的橙子。我相信這就是對整個橙子行業的徹底轉變。
日航企業也是我們一直以來非常欣賞的。
稻盛和夫2010年2月擔任日航會長，當年日航創造了歷史上最高盈利記錄——1884億日元，這不是因為他調整市場巨大的變化，他把成本直降了50%，是什么原因？
就是全員的徹底改造。
當你把全員徹底改造的時候，你就一定可以得到最佳的改變。我一直認為在轉型當中，為什么轉型比升級難，就是自己一定要脫胎換骨，否則轉型不太可能做得到。
這些企業都是完全類似于重生的概念來做的，像今天的GE不再去做家庭電器，不再去做財務杠桿，不做制造企業的服務企業。他用了一句最新的詞——可以改變效率，他用所有利他的能力，對他客戶效率的承諾，使他所服務的產業和客戶都有了巨大的成功。
我用三個企業告訴大家，徹底的改變都是有可能成功的，這就需要我們一定要真正理解這種生長，一定是一個自我真正的脫胎換骨的改變。這個轉型才會成功，否則是不太可能成功的。
轉型是從戰略到企業家，到組織到業務模型全要轉，所以做轉型挑戰非常大，它是一個整體的轉型。
比如新希望六和的轉型。
這個轉型使得我們要從一個飼料企業變成一個食品企業，從組織系統上變成供應鏈型的企業，要保證食品安全的可追溯的封閉一體化。我們整個組織的形態會從原來的層級結構變成一個完全的網絡結構，當然在轉型的同時不能犧牲利潤。
很多人跟我講轉型一定有代價，但是這個代價不是你的利潤，轉型如果沒有用利潤做支撐，轉型中途就會被殺掉。
我們中國企業為什么轉型很難？因為我們中國企業的利潤空間都非常小，當它空間非常小的時候真的很難轉型，很多人都很想轉，但沒有錢、沒有空間轉。
我們在轉型的同時必須恢復利潤的增長，如果利潤增長不能恢復，轉型是不可能成功的，這就是轉型中很困難的地方。
我們在做轉型的時候需要大家真正理解，我們在這三年當中把銷售額往下調，是因為我要把落后的產能砍掉。我們內部的口號就叫瘦身戰略，我們要減掉產品，減掉品類，減掉我們的工廠。我會把產能整體砍掉，把落后的東西拿掉，但是我同步要求利潤要漲。
這個過程使我們得到了好的肯定，我們不是為轉型去做的，而是為了增長去做的轉型，我們不是為了轉型而轉型，我們是為了獲取真正的能力而轉型。
轉型是一個內生能力的獲取，就是你在做轉型的時候一定要把自己內在的能力系統打造出來。當你內在能力系統打造出來的時候，你可能就會看到未來可增長的空間，這樣的增長空間才是你要做的事情。
我們整體內在的系統是怎么樣構成的？為什么我們可以保證轉型過程中又能夠盈利？它其實就是兩件事情要同步做：
第一件事，存量要激活。
傳統業務，我們稱之為存量。存量要做激活，就是傳統的業務一定要把它激活，不能簡單砍掉它。很多企業家跟我說：我做轉型，我把所有東西都賣掉，做新的東西。我覺得這不叫轉型，這叫跨界，跨界跟轉型是兩個詞。把原來的東西賣掉做新的東西這是對的，但是這是跨界。如果原來的東西還保留，再做新東西，這叫轉型。
但是原來保留的東西不能成為包袱，甚至要釋放空間讓你去做新東西，這才叫做存量激活。在存量激活里面三件事情最重要：
重構成本；
組織結構；
激活個體。
我的書《激活個體》就是這樣寫出來。
第二件事，增量成長。
增量部分要做什么？一定要做增長。增量做增長的時候大家要記住，它跟存量激活內容完全不一樣，增量增長要做價值重構、整合資源、新組織平臺，所以一定是兩組人去做這兩件事。
如果你要轉型成功，它的關鍵要素實際上是做兩件事情，一件叫存量激活，一件叫增量增長。
企業轉型需要依靠整體系統能力的打造，簡單來講分為兩部分：
1、轉型的構成要素：
戰略意圖；價值重構；短期盈利；整合資源；新業務。
構成要素就是從戰略上要把意圖明確了，新希望不只是做飼料，我們要做食品，還要做一個美好的公司。有了這個明確的意圖之后就做價值重構，這個價值重構做好之后就一定要保持短期盈利，我們拿出一個食品業務板塊讓它以最短的時間做到盈利，用來說明我做這件事情是可以操作的。再接下來就是整合資源，我們就用了一個新希望六和+，把所有能做轉型的資源全部整合在一起，然后我們就發揮新的業務。
2、轉型的支持要素：
知識技能；信息系統；組織平臺；溝通體系；統一思想。
技術系統是無法做轉型的，轉型最重要的是改變所有人的行為習慣。但是我比較認真告訴各位：
人的行為習慣是最難改的，而且是最不想改的。有了技術做支撐，你就告訴大家所有的動作都在這個技術上，他就不得不改，所以轉型的核心是行為改變，而行為改變的支撐是要靠信息系統，這套系統就非常重要了，包括了知識技能、系統信息、組織平臺、溝通體系等等。
轉型最后要落到能力體系當中，你真的要做轉型，就要有一個非常強大的能力體系。
怎么構建呢？
第一，變革領導者。
領導者必須成為變革的領導者，你不能談誰的權力大，你不能談誰說了算，你不能談干掉誰，你自己要知道有變就要接受，管理者要做的事情就是推動變化。
第二，對的人。
這個對的人是什么概念？就是大家的價值觀是一致的。
轉型當中的每一個人，這個時候的人不是要能人，我們要對的人。能人和有經驗的人對轉型都是有傷害的，能人不相信這一套，有經驗的人根本不愿意調整，因為他過去被證明過是對的。
所以我給大家一個建議，當你做新業務和新東西的時候，你可以換一批新人去做，但是必須得有一個公司信得過的人給他足夠的資源和授權。有的時候你用新人去，你還在懷疑他的時候也不行，所以他一定是對的人。
第三，有效溝通。
有了人之后我們就開始上下同欲。老板說我們要轉，下面的人在鼓掌，心里卻在搖頭，走了之后就不動了，所以某種意義上這沒有意義。也許他不鼓掌，跟你辯論，跟你吵架，跟你交流，甚至流眼淚，這種情況下應該高興，因為他心在動。
我在轉型100天的時候，跟100多位經理人對話，這100位經理人是我要動的最大的事業板塊。他們跟我對話時，有些是流著眼淚說的，有些是帶著憤恨說的，有些直接拍桌子說的：“陳老師，你一定是錯的?！?/p>
這個時候我內心里是很感動的，因為我知道他們心動了。如果他什么都不表態就熱烈鼓掌，其實是很麻煩的。這就是溝通是要真正表達出來上下同欲，真正信息對稱。
第四，平臺型組織。
轉型一定是一個平臺的組織，一定是多元業務的組合，一定是多業務的概念。
第五，發動機文化。
有了這一切之后最難的是什么？文化。
中國的文化是不能錯的，錯了就被罰、被批評，錯了就沒有機會。如果你做轉型，面對這個新的時代文化，一個最大的調整就是要允許別人犯錯誤。因為互聯網時代最大的特點就是試錯、糾正、迭代，一直都是這樣。
如果你的文化不肯讓他錯，你就不可能做轉型，這個文化就變成一個發動機的文化，不斷鼓動大家。我的同事說：陳老師這個事情我不會做，我說你去試，他說我錯了怎么辦？我說做壞的沒關系，繼續做，這樣他就可以比較容易去做。
這就是三年來我們新希望六和可以做的巨大調整，現在調整成這個樣子，跟我們的能力打造有非常大的關系。
一個企業的整個能力體系當中，從管理者到員工，到溝通，到文化，然后到我們對這個平臺的結構要求。如果你把這五個東西做出來，你整個能力的體系基本上就建造出來了，所以這就是我想跟各位簡單介紹的部分。
謝謝大家！
陳春花 ：華南理工大學工商管理學院教授，博士生導師；新加坡國立大學商學院組織與管理系客座教授；曾任新希望六和聯席董事長，首席執行官；
活動：2016年11月24日-26日 2016中國互聯網+轉型年度盛典 筆記俠作為合作媒體。
