如何把對創新的渴望與數字化的成熟度相關聯？
人們可能會認為，數字化成熟的組織比其他組織更具實驗性。但令人驚訝的是，最成熟和最不成熟的公司之間的差距并不大。數據顯示，成熟度不同的各個公司都在嘗試數字化業務。區別在于公司如何利用這些實驗的結果。成熟的公司更有可能擴大規模，推動整個企業的變革。
擴展數字化創新的過程并不容易，這是一場變革。對于大型組織來說，可能需要進行根本性的變革。這些企業需要在利用現有商業模式和探索新的機遇之間找到平衡，而這無論在戰略還是文化上都是一項復雜的任務。貝絲以色列女執事醫療中心CIO John Halamka博士將這項工作比作試圖在飛行中途更換飛機，因為領導者們要在平衡實驗需要的同時，依舊保持核心業務的運轉。
許多公司試圖效仿初創企業來實現這一目標。但許多人錯誤地認為，初創企業的價值在于它們產生新想法的能力。實際上關鍵因素是以一種規范嚴謹的方式平衡發現與執行的規程。
為了更好地了解大型、成熟的組織是如何進行實驗的，筆者采訪了美國大都會人壽保險MetLife的CDO Greg Baxter。他擁有豐富的實驗經驗，能夠推動整個企業的創新變革。
Baxter將拓展視作一個分為三階段的過程。雖然這種標準在不同階段可能有所不同，但這個過程中都需要不斷提出三個關鍵問題：
1. 這種想法在市場上有根本的需求嗎？
2. 我們能使這個想法在經濟上行得通嗎？
3. 我們公司合適做這件事嗎？它是否涉及到我們的核心競爭力？
只有持續滿足這三個標準的想法才能繼續進行，如下所述：
一、想法。
第一階段是在不斷變化的數字化環境中產生新的想法。為了發展這些想法，MetLife依靠內部創新，以及與風投公司和研究型大學的外部合作或關系。但是，Baxter非常清楚，盡管建立了外部合作伙伴關系開發新創意，但數字化創新作為組織的核心競爭力，根本無法外包。與合作伙伴的互動則通常會使公司的員工和領導者通過新項目、新團隊和新挑戰，獲得新的經驗。
二、孵化。
這個階段要解決的是，一旦這些想法形成，公司將如何處理它們。許多公司都參與了Baxter所說的“提早擴展”，即試圖在新概念準備好之前在整個組織中推行它們。孵化階段包括生成最小可行的產品，迭代，并讓公司和市場確定這個想法是否值得推廣。為了支持這一孵化階段，MetLife與Techstars合作開發了一個加速器，用于識別和指導全球的初創公司，這些公司正在保險領域開發顛覆行業的技術。
三、實施。
在最后一個階段，公司擴大了創新試點。進行了大量的金融投資后，風險變得最為嚴峻。為了迎接實施的挑戰，組織應該分配資金，在他們認為最有前途的想法上進行內部和外部投資。為了資助這些付出，MetLife建立了MetLife數字風險投資機構，直接投資于那些正在開發與MetLife戰略一致的能力的初創企業。此外，該組織通過將以前的數字化創新項目產生的儲蓄再投資，來擴大內部增長和創新機會。
Baxter還將目光投向企業之外的數字化轉型，以考慮這些轉型對整個社會的影響。他說：“數字化轉型是實實在在的責任。我們必須思考‘我們如何重塑我們的公司，使其成為數字世界的領導者？’同時，在這些技術造福于我們所服務的人們、我們所在的社區以及我們的員工方面，我們也扮演著旗手的角色。”
Baxter正在考慮如何利用數字化創新，為全球歷來服務不足的人群提供高性價比的服務，例如與IBM合作，為美國的小型企業開發一個新的、首創的數字收益平臺，在擴大產品獲取渠道的同時降低成本。隨著零工經濟(gig economy)的持續增長，MetLife也在努力使其產品便于員工離開公司或從長期員工轉為兼職員工時使用。在拉丁美洲，該公司正利用社交媒體渠道向無法面對面服務的員工提供申請和索賠狀態更新。
Baxter認為，數字化轉型遠不只是確保網絡安全、機器人自動化或數據分析的正確性。“我們有更大的議程。人們將越來越多地在工作中尋找目標，客戶也將尋找他們信任并融入他們的生活的公司。我猜想，市場最終會獎勵那些進行數字化轉型與服務的公司，正如我們幾十年來所看到的，沒有順利轉型的公司將很快從市場名單上消失。”
事實證明，僅僅進行數字化轉型，不對組織正在轉型的內容，以及各種利益相關者群體及其生活、工作環境的所有影響進行批判性反思，肯定是不夠的。
