迫于生存壓力，幾家大膽的中型制造業企業通過咨詢的方式在現有團隊中導入成熟的互聯網經驗，以“不換血快試錯”的方式，讓產品快速融入互聯網基因，并在此過程中培養自己的互聯網人才，取得明顯的效果。 

國內GDP增速從2012年開始放緩，日前央行給出2015的預測是7.1%，增速進一步放緩。主要緣于增長動力切換、“去產能”壓力較大、房地產市場調整和債務率高企等因素。于是企業們開始找尋轉型的出路。很多企業在2013年大熱的“互聯網思維”中看到了希望，先行者于當年便開始動手轉型，其中有聯想、海爾、創維、TCL、平安、華為等。

在這期間大家紛紛開始造船，組成互聯網事業單元，先遣部隊帶著集團的期望往前探索。但時至今日，似乎看到的效果并不明顯，原因也很簡單，轉型絕非易事，大船難掉頭。即便是先遣部隊看似輕裝上陣，其實不易。組成主體若是舊部，大家并不熟悉互聯網的玩法，只能先模仿學習，自然難以見效。組成主體若是互聯網新銳，則會充滿激情向前猛沖，但他們并未沿襲集團曾經的成功基因，于是容易與原有單元產生沖突，協作困難，難以調動資源，也就見效不易。如何能讓新船扛起大旗，各家企業都仍在探索。

非常有意思的是2014年幾家大膽的中型制造業企業迫于生存壓力，通過咨詢的方式在現有團隊中導入成熟的互聯網經驗，以“不換血快試錯”的方式，讓產品快速融入互聯網基因，并在此過程中培養自己的互聯網人才，取得明顯的效果。

他們是如何做到的？首先，中型制造業企業規模較小，產品單一，抗風險的能力遠不及大型企業，他們的求生欲望更加強烈。其次，中型企業決策迅速，能夠快速調整應對變化，幾個月內就能將一款產品實現互聯網化。再次，他們能夠放下身段去傾聽消費者，從他們的內心訴求出發設計產品。最后，組織架構也能快速變化，快速支撐新的研發協作模式。

因此我們判斷，在2015年將有更多中型制造業企業通過互聯網轉型，化解需求疲弱、產能過剩、成本上升三大難題，重新迸發新的活力。

那么他們究竟該如何化解三大難題實現互聯轉型呢？讓我們逐一破局。

困局一：需求疲軟

破局：洞察內心，挖掘深層需求。

過去制造業的需求來源是基于宏觀判斷的，比如行業硬件產品都升級到XX配置，XX功能是某一群體的普遍剛需，于是大家都進入這塊市場，通過比拼渠道能力，獲取顧客，通過促銷員的優秀口才讓顧客動心，掏錢消費。在供不應求的市場這樣做是沒錯的，因為需求是明顯的。但當剛性需求被充分滿足的狀況下，就會表現出需求疲軟。對企業而言，表現為開發新產品的難度明顯增大，業績增長缺乏有力的支撐。

與此同時，一些新型企業又在制造各種神話。小米手機品質并不出色但卻非常受到歡迎，是何原因？

人往高處走，當前需求被滿足之后，一定是要往更高層面的需求提升。所以不是需求疲軟了，而是需求升級了，企業的產品沒有相應提升，甚至不知該往哪里提升，如何提升。這是思維慣性的體現，有危機感的人會主動謀求轉型，而缺乏危機感的恐怕還沒等到被動轉型，就已經被淘汰了，因為在互聯網時代變化實在太快。

要想破局，需要改變的是看待用戶的視角——由外而內。產品不只要能滿足實用性需求，更要能走心。這里傳統企業可以特別去借鑒互聯網的產品，因為互聯網產品天生就是走心的，因為在虛擬世界中，所有的產品都是在滿足著內心的某種訴求。我們在做互聯網產品過程中，會將用戶的內心需求可以分為三個層面：存在感－優越感－尊貴感。

存在感是中國社會所特有的，從廠哥廠妹到企業老板都在某些時刻缺乏存在感。一方面因為是中國人口眾多，每個人都似乎容易被忽略；另一方面每個人都希望在這個社會中被認可。這樣你也許就明白了，為什么屌絲會成為小米的粉絲，因為小米在為他們聲張存在，手持小米手機似乎就可以成為發燒友這樣有逼格的群體中的一員。那么當你設計一款功能完美的水杯的時候，是不是應該考慮一下那個拿著你的杯子的用戶是在什么場景下在使用？他那時候的心情是如何？別人是如何看待拿著這款杯子的他？他是否可以因為你的杯子產生與他人的談資？這個杯子是不是能提升他的品味？這就是產品需要滿足的內心訴求。

需求并不疲軟，而是需求“轉型”了，你的設計思路、你的產品、你的營銷方法也都應該順應，轉型。

困局二：產能過剩

破局：用軟件拉動硬件，逆勢上攻。

在當下國內經濟形勢發生變化，供過于求的態勢越發明顯，同品類產品可選余地太多。為了解決這個問題，推薦類網站出現了，結果企業不但需要做好渠道，還需要做好口碑，做PR，拉好評，成本又上漲了。讓本就不易的日子雪上加霜。

在這種情形下，似乎只有開拓新的品類才能突圍而出，但是新品類談何容易，整個社會的商品都相當豐富。前日朋友裝修房子，在為如何將機頂盒掛在壁掛電視的旁邊而發愁，結果就在淘寶上發現了可以把機頂盒壁掛在墻上的精美盒子。一個經常出現的場景是，讓你想的一夜失眠的點子，在網上一找，早就已經做得很好了。

那么該如何破局呢？

我們的觀點是，不要做盲目創新，也不要做徹底革新，應該在現有產品基礎上做邊緣創新。保持現有產品優勢，與其他行業，例如互聯網，產生交集，在交集上尋找新的機會點。

舉例來說，原本你做的是一款平板電腦，遠銷歐美，但是因為競爭激烈，利潤很薄。應該如何改變處境？保持產品優勢，繼續控制成本，升級換代，保持一定的競爭力，與此同時，去組建軟件團隊和內容團隊，通過軟件和內容來提升產品競爭力，從而實現用軟件帶動硬件的銷量。

比如，你通過預埋數據監控程序，發現賣到美國的產品中，安裝最多的是兒童APP，可以推測出購買的產品的多數是家長買給孩子使用的，那么你可以內置一款家長監控軟件，通過互聯網的方式，讓家長可以遠程控制孩子的使用時間和使用內容，這就實現了一個基于互聯網的內容創新，接下來會發生很有意思的現象，家長因為這個功能而相互轉告，逐漸你的口碑有了，銷量隨之提升了。

競爭者也競相模仿，你的優勢似乎又不在了，但此時你已經有了用戶積累，于是你可以做分享，很多家長將自己孩子的優異成績分享到自己的社交網絡里，在家長“優越感”心理被滿足的同時，你的產品得到了病毒式的傳播。這個時候你的優勢就不是競爭者可以模仿的了，你已經占據了用戶的口碑，只有你，沒有第二。

所以產能過剩不代表沒有希望，而是要突破現有思維慣性，尋求互聯網時代的邊緣創新，逆勢上攻。

困局三：成本上升

破局：創新付費模式，提升盈利能力

現在大家抱怨最多的就是原材料成本和用人成本上漲。這是不可抗拒的大勢，中國發展的過程一定會遇到的狀況，所以抱怨是沒用的。

面對成本上升，除了要竭盡所能的降低成本，更需要竭盡所能的創造新的盈利能力。也就是說你需要打破現有的“一次性生產，一次性消費”的模式，轉為“持續性生產，持續性消費”。這里所說的生產不再只是硬件產品的生產，而是包括軟件產品和內容服務在內的所有生產；消費也不再只是對硬件消費，而是包括對軟件產品和對內容服務的消費。也就是說，你的企業不再只是生產商，還需要是“運營商”。

我們在咨詢的過程中發現，傳統企業普遍對運營的概念知之甚少，而且理解起來非常困難。為了說明白這個概念，我們常常這樣比喻，原來的企業只管生孩子（產品）就夠了，生出來自生自滅，現在還需要帶孩子，你需要確保用戶購買產品后，還能用好產品，甚至對產品產生感情，進而為產品貢獻內容。所以你需要和用戶綁得更緊，長期綁定，與用戶一起把產品持續生產下去，讓產品具有自己的生命力。

這樣你就實現了“持續性生產”，同時也使得產品因為內容，持續性升值，那么也就為“持續性消費”創造了可能。

所謂“持續性消費”就是讓過去的一錘子買賣變成長期的生意，實現后向收費，讓用戶付費周期延長。QQ內的各種鉆石（會員），雖然一個月只有十元，但是當用戶量大的時候，這個盈利能力是極強的，而且邊際成本極低。

我們發現很多制造型企業的累計銷量是極高的，但是，這些消費者并沒有因為購買你的產品而成為你的用戶，這是非常可惜的。

所以，成本上升并不可怕，可怕的是你還在死磕成本，而不是跳出來，讓自己的產品變成平臺，讓產品自生長，建立持續的盈利能力。

寫到這里，我們的思路，您一定已經get到了，就是在互聯網時代，機會實際比困難更多，需要的是轉化思路，與互聯網接軌，借助成功的經驗武裝自己，實現邊緣創新。而這其中，我們相信一批中型企業一定能夠在2015年脫穎而出，成為這個時代的新霸主，祝福大家！