虎嗅注：2014年對于萬科來說可謂是里程碑的一年，一是合伙人制度的夯實、二是從B股轉進H股，三是回款達到2000億。房地產也正在經歷宏觀經濟的轉型所帶來的變化，萬科總裁近日在公司的年終述職會上對萬科的未來發展提出了“五個新”，以此亦可管窺萬科這家龍頭房地產公司正在面臨的內外部壓力，以及在互聯網時代房地產公司如何在人、在機制、在方法上轉型。本文轉自《萬科周刊》，原文標題：郁亮：萬科做新業務的五個“新”。

如果2014年在未來記入萬科史冊，有三件事情一定會被銘記：一是合伙人，哪怕很枯燥，但已經扎下根來了，而且影響非常深刻；二是B轉H，萬科從此真正擁有了國際融資的平臺；三是回款2000億，這證明了萬科的能力，證明我們在困難環境下的執行力。這三點我相信代表萬科轉型的開始。

要轉型、要增長的三大空間

2014年我們有以上三大標志性事件，2015年有什么要求？要轉型，有增長！大家覺得空間在哪里？

剛才我給大家發了海爾張瑞敏的一篇文章（《海爾互聯網模式的9年探索》）。大家翻到最后一頁，其中有一段話一個部門要裁減10%的人很難，但這個部門要不要存在是可以討論的。我之前舉過另外一個三星的例子，讓一個部門減少5%-10%的成本很難，但降低50%是可行的，意味著你要轉型。用傳統思路解決不了的時候，在轉型之初就要用顛覆性的方法解決問題。我們靠改良不可能實現轉型目標，所以這時候我們就需要下決心做些事情。這是第一個空間。

香港有一個做貿易的利豐集團，有一個理論叫“軟3元”理論，說一個東西出廠的成本是1塊錢的時候，零售商賣4塊錢，軟性的是3塊錢。賺錢有兩個方法，一種方法是硬的1塊錢去省，省來省去一分一厘都省，中國制造業是按這個路走的。還有一種是從設計、品牌方面琢磨3塊錢，哪個空間大？我們今天談成本，談含鋼量、水泥標號，去想這個事情的時候，我們忘了最大成本浪費在哪里？

還有一個重大的空間在哪里呢？提高效率。項目周轉能力和組織績效的提升將遠遠超過我們對成本的摳，是值得去做的。我們資本上該省都要省，包括采購各方面該省都要省。但利潤是創造出來的，不是省出來的，創造出來里面包括組織績效，也包括開發運營能力，包括認識。

新業務的五個提醒

關于新業務方面，鼓勵大家勇于嘗試新業務，我們不怕犯錯，但有五個提醒。

√ 一是做新業務之前好好研究新對手

萬科想做的業務市場方向，沒有一個是任何人都沒有想到、沒有做過的。物流一堆人在做，銷售平臺一堆，P2P金融又一堆，垂直領域里送菜送水都一堆。有時候對我們而言是新的東西，但對市場而言不是新東西。但這不代表我們就不做了，我們可以做，但我希望我們在做新業務之前先研究一下市場上新對手是哪些？他們做得怎么樣？我發現萬科的同事眼界比較窄，所以做了兩期培訓班，看看人家新企業和業務會有很多的啟發，包括傳統業務也有很多啟發。

√ 二是新方法

我們按照新方法做新業務，新方法包括哪些？新方法是過去一年半左右時間里慢慢形成的戰略規劃，戰略規劃決定我們做不做，不做就不花功夫了。其次研究商業模式，這兩天培訓班主要搞了商業模式，商業模式要設計好的交易結構，交易結構實現各方交易利益最大化才能做好、做持久。還有事業計劃書，從現實到未來的推導，還有經營六要素，這些新方法都需要在新業務中體現出來。

對于新方法再提一個要求，學會給新業務設立止損點。什么叫止損點？設定技術指標，如果我們活不下去就死掉，我們可以有尊嚴、有氣魄地死掉。一個新業務成功可能性是很低的，但是我們不能不試，怎么試不傷筋動骨？我們事前設定好，到什么條件下就死掉，止損了。比如說投多少錢，投多長時間，花多少精力，觀察到什么現象，我們就不做這些業務。

√ 三是新機制

毫無疑問新機制就是合伙人機制，我認為沒機制寧愿不做，這一點我特別清晰。新機制里面我覺得有幾點需要提醒。

首先要發揮操作者的積極性。第二點，要學會各種資源為我所用，在適當的時候引入第三方是可以考慮的。我強調現在是機構創業的時代，為什么三馬要聯合做保險？機構創業時代，幫助你的人越多越容易成功，因為市場容量不那么大，有老大就沒老二了，要做就充分利用各種資源把它做好。機構創業時代要充分利用各種資源為我所用，才能發展壯大。第三點，我們在開展新業務的時候還有很重要的原則，叫共創共享。我希望做新業務的，留出比例來給地產合伙人投，大家來分享。小米的背靠背信任怎么來的？通過機制來完成的。同樣，我們的新業務、新機制里，數額大小不重要，關鍵在于大家能夠參與分享、參與共擔。

√ 四是新業務希望新人類來干

新人類來自兩個方面，一個方面是完全新的，一方面是脫胎換骨后去做新業務，叫新人類。總部不主張、不鼓勵你心沒換就做新業務，你發自內心不認同這件事情，一定做不好。如果你放不下原來傳統業務的地位、獎金，你也做不了新業務，在傳統業務待著也行，沒問題。

第一要全情投入。你不能全情投入這個事情，不是充滿熱情去做肯定做不好，沒有工作激情別談創造。新業務看不清楚，更需要殺出一條血路，找到一個方向，這時候需要全情投入，不是半信半疑。我不主張分管領導分管新業務，未來是不可以有新業務分管領導的。管營銷再管新業務是不行的，兩者選一個，要么管傳統業務，要么管新業務，不要兼。

第二是草根心態。有創業公司遇到投資人來了，要重點接待，也就送了吉野家的盒飯，這是對投資人的最高禮遇。我昨天看一個匯報，說我們準備創立一個新公司，軟裝128萬。我看了以后就說，這個費用作為草根創業來說不應該有，有個辦公室就不錯了。亞馬遜不就是拿門板作為辦公桌起來的嗎？創業公司是白墻，沒有任何裝飾，那就是草根創業。你想為自己掙個未來，忘記萬科身份，草根創業。為萬科增加榮耀，萬科因你而榮耀，那是萬科的光榮，大家要有草根創業心態。

第三是屌絲作派。我們現在完全是富二代作派，如果有意從事新業務，大家要草根心態、屌絲作派。

第四是追求境界。我們對新興人類的要求，除了屌絲作派，還要追求境界。這是萬科跟人家相區別的地方，我們作派上跟創業者、草根一樣，但我們的境界不同，我們是有夢想的公司。你很屌絲、很草根，但你的夢想是什么？對你來說你得到什么？你開心嗎？境界這件事情決定了萬科這些創業者跟別的創業者不一樣。

最后一個是新生態

新生態是什么？一個生態的形成必然伴隨混亂的過程，所以大家對混亂要有準備和適應，我不準備管理混亂，允許混亂一段時間。過去我們需要界限很清晰，你是你的，我是我的，地盤很清楚。生態不是這樣的，混亂才會帶來新的機會，混亂才會帶來生機勃勃，混亂才會帶來一個很好的生態系統，混亂是形成生態系統的必然過程。

未來很多業務允許多點嘗試，不只是授權某一個地方、某一個點單獨嘗試，或者壟斷嘗試，而是可以多點嘗試。我們并不知道哪個會勝出，哪個物種更適合在這種環境下長大。但是我們要允許物種的生長，一定階段以后我們再加以整理。新生態會帶來混亂，無論是總部、一線還是區域都要有這個概念，我們將在未來3年之內允許混亂的存在，允許打架的存在。創新業務如果沒有沖突，創新幾乎不太可能。所以我們需要準備迎接沖突的到來。

做新業務，要找新對手、新方法，用新機制、新人類，做新生態。

推薦四本書

最后是對在座各位的要求和想法。

√ 一是建議大家多學習

多學習是兩個方面，一方面是建議你們帶頭多學習，在你所在地區、所在城市找一些優秀企業來學習，可以是同行，也可以不是同行。如果所在城市沒有，每個區域都有案例，去學學別人怎么做的。我們要知道，我們在跟社會優秀企業競爭和對抗，在互聯網時代顛覆我們的往往不是我們的同行，而是新冒出來的企業。

√ 二是希望大家多讀書

大家習慣看手機，手機閱讀很難形成系統思想，多讀書還是有用的。我這里再提醒大家讀幾本書，一是《失控》，我難以想象20年前寫的書足以影響10年、20年的未來，當這本書影響我們這么大的時候，我們為什么不好好讀呢？這本書很厚，那看另外一本薄的總可以吧？《新經濟新規則》。這書把生態的概念拿掉了，只有行業、產業方面的新規則了。總部轉型思路和理論基礎來自于什么？來自于KK，我們要實踐他的思想。

《創新者的窘境》也建議大家讀，克里斯坦森寫的。作為行業領先企業有很多的困境，困境讓我們很多時候難以自拔。我們要看這樣的書，告訴我們如何突破自己的困境往前走。

最容易讀的書是《CEO說》，拉姆·查蘭寫的，100多頁紙，行距很大、字又很大，核心就是經營六要素。

還有一本書《精簡》，這本書更容易讀了，核心意思是：我們先發散開來，但最后回過頭來要思考抓哪幾樣東西？

最后希望大家把身體練好。這是很重要的事情，未來的工作量比今天一定會更多、更辛苦，也更復雜，而且會傷和氣，因為混亂會產生。混亂產生的時候就會有沖突，勞心、勞身、傷神，所以身體健康是很重要的事情。我希望萬科能夠給大家創造健康的環境，我們辛苦工作之外能夠有一個健康的身心。