2013 年以來，爆炸式膨脹、病毒式擴散、顛覆、跨界打劫，移動互聯網的沖擊，讓傳統企業仿佛一夜之間突然感到了巨大壓力和恐慌。“硅谷創投教父”彼得·蒂爾說： 失敗是留給沉迷于競爭而忽略了更有價值的獨特性的公司。創新可以采取的不同形式，我們也要考慮一下未來十年科技的領域將會怎樣？
昨天的兩條新聞唏噓不已：
1.中關村E世界對外宣布停止自由商鋪招商及租賃，重新開業時間擇期再定。這一消息，預示著中關村電子時代的終結。
2.昨天中午12時17分，“壹讀”官微發布了一條微博證實《壹讀》紙質版停辦。
作為中國最大的消費電子集散中心，中關村曾一度被譽為中國的“硅谷”。現如今，中關村四大賣場已凋零落魄，無人為津。太平洋、E世界關門停業;海龍、鼎好正逐步轉型為寫字樓。細細分析，中關村電子產品交易衰敗最快的兩年，正是京東、淘寶等電商交易平臺最輝煌的時代。
而受到互聯網沖擊的傳統行業還有紙媒，2014年已有好幾本雜志因生存艱難而停刊的境況：《天南》、《YES!》、《新科幻》，2015新年伊始，這一次要告別的是《壹讀》。
在互聯網的沖擊下，傳統行業的優勢正在慢慢地瓦解，以前打下的江山可能被顛覆。最令人頭痛的是，下一個被顛覆的是誰還不得而知。不止傳統行業，就連互聯網巨頭們也很焦慮。
十年前，戴爾被所有教科書奉為經典案例，諾基亞和黑莓也被視為科技創新的代言人。現在，戴爾退出世界500強，諾基亞和黑莓紛紛被收購、前途未知。一臺智能手機，把互聯網移動起來，與人的綁定程度遠遠超出了PC互聯網時代。這種變化足以顛覆任何一個傳統產業。
2013年以來，爆炸式膨脹、病毒式擴散、顛覆、跨界打劫，移動互聯網的沖擊，讓傳統企業仿佛一夜之間突然感到了巨大壓力和恐慌。整個商界一時焦慮四起，即使是 BAT級的互聯網大佬也“焦慮”萬分：馬云焦慮微信的強大，李彥宏焦慮阿里收購高德，馬化騰焦慮余額寶……
一向低調謹慎的李彥宏說：“中國互聯網正在加速淘汰傳統產業，傳統產業都面臨著互聯網的沖擊。傳統產業再不焦慮，估計連怎么死的都不知道就被滅掉了。”
而擁有全球零售業最先進的物流體系和最優秀IT技術的沃爾瑪也成為重癥焦慮患者。當其遇見亞馬遜，由于房租、員工、存貨成本等原因，實體店從先天優勢淪為先天劣勢，直逼得沃爾瑪不是換帥就是裁員。
和14年前互聯網浪潮一樣，信息技術的革命，在給企業界帶來無窮想象空間的同時，也帶來了轉型的危機和被淘汰出局的恐慌。美國“創新之父”克萊頓•克里斯坦森說：“你要么是破壞性創新，要么你被別人破壞。”
在 2月26日的2015創投極客論壇上，有“硅谷創投教父”之稱，暢銷書《從0到1》作者，同時還是PayPal創始人，Facebook第一位外部投資 者，也是SpaceX、Linkedin和Yelp投資人的彼得•蒂爾（Peter Thiel）發表了題為《如何投出偉大的公司》的主題演講，他總結了未來十年的科技模式：
創新可以采取的不同形式，我們也要考慮一下未來十年科技的領域將會怎樣？我們當然知道有很多不同創新方法，人們都在使用。那么在硅谷還有世界上其他許多地方，人們特別關注研究。
第一種模式，你創建一個產品，然后你不斷對產品進行改進實現迭代，那么就像一個產品的曲線圖，你可以看到產品隨著時間的推移逐漸改進，這個模式是人們非常熟悉并且感到舒服。
第二種模式，你有一個非常好的點的突破，你做一件事兒就成功了，給人們留下非常深刻的印象。比如說生物技術，新的制藥公司或者新的藥品或者是新的治療疾病的方法都可以是實現點的突破。我們投了不少的IT公司，在生命科學方面投資還不多，因為這個模式大家探索的還不夠。
第 三個模式，我最近也在不斷的思考，這方面做的工作非常的少，理論上還是很有價值的，我認為這種創新涉及的既不是逐步的迭代，也不是突破，而是涉及到復雜的 協調。你把現有的一些碎片重新組合起來，你并沒有創造一個新產品也沒有改善現有的產品，你也沒有一個大規模的突破，但是你把所有現存的一些東西拿起來，以 一種方式把它們組合起來形成新的東西。這樣一種復雜的協調，需要更多的資本。但是發生之后會非常好。
比 如說喬布斯拿出蘋果手機的時候，我們可以說其中每個部件都不是新的，都是已經存在的東西，但是喬布斯將它們以正確的方式組合起來，產生世界上第一個從用戶 角度來看非常有用的智能手機。用戶非常喜歡這個產品，或許它有非常復雜的供應鏈，比如說中國的富士康或者其他一些公司為它工作。你把不同的碎片組合起來， 形成了使蘋果獲得很長時間的壟斷地位，因為這個模式在之前很少有人使用，更不是說試圖復制這個模式。
我 的朋友也說過，特斯拉也是這樣。特斯拉有什么新東西？它里面的東西不是新的，它只是把電池、汽車部件等所有已經存在的東西通過復雜的協調、把這些不同組成 部分組合起來，成為新的產品，另外包括營銷網絡等。突然你發現有一個全新汽車公司，因為所有的人都在關注逐步的創新，以及偶爾的突破。大家沒有特別關注復 雜協調，沒有把復雜協調當成創新的模式。
TCL集團公司董事長李東生說，“我們不能眼睜睜看著‘后輩’們一個個沖到前面，必須要用互聯網精神、互聯網思維來改造自己、武裝自己，否則就會落后，而落后就會挨打。”
例如車載導航數年前還是個生意，今天全部免費了，就表示這個市場已經不存在了，沒有人再為導航付費了。一個傳統連鎖企業向網絡電商平臺轉型，那么它曾經擁有的門店、渠道優勢，可能一夜之間就成為轉型的包袱。
還有很多高管，曾經取得或帶領團隊取得成功；但那一切，只能證明他們曾經用對的方式做對了事情；并不能證明未來依舊能夠繼續成功。因此，互聯網轉型是一次真正意義上的強制拆遷異地重建的過程，有存量的組織和個人會有沉重的負擔，轉身轉型都不易。
