昨晚，看到南京知名自媒體人張巧忠的一個感慨：“最近找我聊傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化轉型的特別多，傳統(tǒng)制造業(yè)的想做個垂直電商，線下小店想學個黃太吉，電視臺的想做個新媒體……不一而足。他們總是顯得特別著急，求快求全，殊不知這世上哪有什么萬能的解藥，找準病根，摸對病癥，漸進治療，才是上策。”

事實上，不知從何時開始，越來越多的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在白熱化的競爭中尋求轉型，實體化經(jīng)營是首選，同時，越來越多的傳統(tǒng)企業(yè)也在一片紅海當中尋求轉型，甚至不乏一些企業(yè)主喊出了“被互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)逼死了”的口號。

無論是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，還是傳統(tǒng)行業(yè)，都渴望轉型，源于他們心存恐懼，就像流行語所說的：不轉型是等死，轉型是找死，但至少還有一線生機。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)頻繁落地線下

1、世紀佳緣

世紀佳緣是國內第一家在納斯達克上市的婚戀網(wǎng)站。去年，世紀佳緣收入近5億元，凈利潤6370萬元，每月活躍用戶近500萬人，不少人通過這家網(wǎng)站找到了對象。按理說，應該趁勝追擊，加大線上投入，擴大會員規(guī)模，但是公司卻意外的選擇了在線下發(fā)力，并在全國主要城市中，開了40多家實體店。

婚戀這個行業(yè)有一定的局限性，婚戀行業(yè)需要人和人見面。多數(shù)的用戶是在線上進行溝通，再之后見面，這樣就有一個問題：線上的用戶要找到心儀對象，需要一個過程。相對來說，線上的精準度要差一點，線下的要更精準一些，因為線下的加入了世紀佳緣的服務。用戶到了世紀佳緣的門店之后，紅娘會根據(jù)用戶的需要、個人情況和過往戀愛的歷史，判斷什么樣的異性朋友適合用戶。

目前，據(jù)說世紀佳緣的線下紅娘店收入已經(jīng)達到了總收入的20%，而且成功率達到一半，比線上的成功率高了近三倍。盡管如此，世紀佳緣不會慢慢變成一家線下公司，因為線上線下是相輔相成，缺一不可的。線上業(yè)務是世紀佳緣的主體，畢竟互聯(lián)網(wǎng)是一個廣眾的經(jīng)濟，它覆蓋的人會更多，比如說沒有紅娘店的地方，它全能覆蓋。線下店畢竟需要用戶到世紀佳緣的店里去，跟紅娘進行溝通。這里有時間成本、機會成本。

2、樂視網(wǎng)

與世紀佳緣一樣，一向依托網(wǎng)絡銷售“智能電視”的樂視網(wǎng)，不僅開通了線下的體驗店、體驗廳，還開通了旗艦店。在超過500平方米的旗艦店里，樂視網(wǎng)從盒子、到電視等一系列產(chǎn)品將完整展示，用戶在這里，既可體驗產(chǎn)品，又可以直接買電視。

樂視開線下實體店，更多的是從用戶體驗、售后等角度著手。賣電視，離不開實體店。規(guī)模做到一定程度之后，電視更應該走到線下。僅僅靠在線體驗，大家根本不知道你的性能、樣子、多大，不知道功能有多少，所以還需要線下體驗的方式挖掘更多的人群體驗產(chǎn)品。任何一款產(chǎn)品，如果完全是線上運營的，對于這些對體驗和服務性能要求比較高的產(chǎn)品來說，是比較困難的。

3、滿座網(wǎng)

不光是電視與婚戀網(wǎng)站，團購這種純電子商務網(wǎng)站也在尋求線下落地。未來滿座網(wǎng)的主要發(fā)展方向有兩個，婚慶市場和旅游市場。大致的設想是，通過在蘇寧門店布局線下體驗店、服務臺。之所以選擇蘇寧，就是滿座網(wǎng)看中了他遍布全國的1000多家店面，可以為滿座網(wǎng)提供線下支撐。比如說，以婚紗攝影為例，相比只在網(wǎng)上說，用戶到店里看看會更放心一些。

對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說，線下相對要比線上難一些，因為，第一，線下分布很廣，我們要對各個點都進行管理。第二，人員的配比方面會更多一些，管理輸出任務會更重一些。線上就不一樣了，等于是以總部為中心輻射全國。除此之外，線下層面要更深一點，要選址，包括面積、裝修、陳列、服務，到底怎么來嫁接，這完全是現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)公司所不具備的。

尤其是原來的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說，要清楚的明白，自己在產(chǎn)業(yè)鏈當中究竟處于什么樣的位置，這個位置決定了你是否有必要到線上或者線下進行延伸。關鍵還是看你能不能從這種商業(yè)模式或者渠道當中獲得足夠的發(fā)展利潤。

傳統(tǒng)企業(yè)轉型探索期

所有傳統(tǒng)企業(yè)都有非常嚴重的危機感，就是大家突然都找不到路標了，都不知道在互聯(lián)網(wǎng)時代如何轉型？未來之路如何走？利潤好的企業(yè)發(fā)愁，利潤不好的企業(yè)更發(fā)愁。企業(yè)最大的危機，不是當下的利潤多寡，而是對未來能否清晰把握。總結下來，傳統(tǒng)企業(yè)正陷入囚徒困境之中，一方面互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)虎口奪食了，另一方面，想要轉型卻不知道該往哪個方向去。

企業(yè)有競爭，但行業(yè)應共融，曾對電子商務抱有極大敵意的傳統(tǒng)零售店商態(tài)度轉變更在情理之中。在今年初，眾多線下零售企業(yè)將紛紛入駐電商，入駐方式有兩種：一是選擇第三方平臺，二是自建電商平臺。不同企業(yè)根據(jù)自我需求將選擇適合自己的方式加碼電商。今天的電子商務不管是B2B、還是B2C。但最后結果都要為實體企業(yè)服務。

很多較大規(guī)模的店商，紛紛下海，加入電商行列，走傳統(tǒng)商業(yè)與電子商務聯(lián)合運營的道路。這種方式無疑是最正確的，但是并不是所有企業(yè)可效仿的，這需要強大的資金與技術支持，因此國內這種運營方式的企業(yè)并不占多數(shù)，蘇寧可謂是其中的典型代表之一。

時隔蘇寧轉型云商數(shù)年，蘇寧上市10年首現(xiàn)虧損，上半年虧損7.49億(去年同期盈利7.34億)。這是蘇寧大轉型中的陣痛期。要將自己真正變身為電商(蘇寧云商)，有多少資源要整合，機制要轉變。還要涉足網(wǎng)絡視頻、互聯(lián)網(wǎng)金融及銀行等，有多少理念要更新。

除了蘇寧以外，還有海爾。不久之前，海爾集團董事局主席兼首席執(zhí)行官張瑞敏說：“去年海爾去掉1.6萬人。去年年初海爾是8.6萬人，年底變成7萬人，去掉了18%。今年預計再去掉1萬人，主要是中間層，還有就是一些業(yè)務智能化了，不需要這么多人。”

作為海爾的“精神領袖”，張瑞敏在企業(yè)變革中所創(chuàng)造的理論概念可謂是推陳出新，推出了“激活休克魚”、“斜坡理論”、“人單合一”、“倒三角”、“零庫存”、“自主經(jīng)營體”、“小微企業(yè)”等多個讓人眼花繚亂的管理概念。2012年底，海爾正式提出網(wǎng)絡化戰(zhàn)略。而對張瑞敏個人管理思想的贊譽也是紛至沓來：“競爭戰(zhàn)略之父”邁克爾·波特說，張瑞敏是一位杰出的戰(zhàn)略思想家；美國《財富》雜志高級編輯杰夫·科爾文甚至認為，張瑞敏將成為下一位管理界的偶像。

但遺憾的是，變革的激情和創(chuàng)新的概念并未給海爾帶來領先同行的經(jīng)濟產(chǎn)出。據(jù)媒體報道，2013年，海爾集團旗下兩家上市公司青島海爾和海爾電器的營收近1500億元，凈利潤為62億元。而美的集團2013年實現(xiàn)營收1210億元，凈利潤73億元；格力電器實現(xiàn)營收1200億元，凈利潤108億元。雖然海爾的總營收遠高于美的和格力，但凈利潤已然落后。顯然，一直自稱為“白電老大”的海爾，其位置已經(jīng)開始動搖。

在互聯(lián)網(wǎng)時代的今天，沒有人懷疑信息化的不斷深入將對企業(yè)傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理運營帶來天翻地覆的變化，電子商務對實體商店的強烈沖擊已經(jīng)呈現(xiàn)在世人的面前，而互聯(lián)網(wǎng)和信息化也必將為實體經(jīng)濟的提升提供強大的動力，我們一直強調工業(yè)化和信息化要“兩化融合”就是最好的詮釋和證明。甚至張瑞敏也曾說過“有200年傳統(tǒng)的管理也會被互聯(lián)網(wǎng)擊碎。”

讀懂市場需求是轉型關鍵

無論是諾基亞的倒下，任天堂的老去、微軟的疲軟、蘇寧的失利、海爾的裁員，我們都應該看到上一代以功能著稱的產(chǎn)品正在走下神壇，功能比拼已經(jīng)不是殺手锏。面對產(chǎn)品越來越豐饒的今天，80、90后更向往價值觀層面的契合和精神引領，也需要更強的群體認同感，甚至在消費行為上更容易相互影響。這種精神需求催生了很多亞文化現(xiàn)象，而社區(qū)、博客、論壇更是為亞文化的誕生和傳播提供了水土豐美的牧場，創(chuàng)造了亞文化產(chǎn)生的技術背景和條件。

如今，80、90后身邊充斥著比以往任何一個時代更多的媒體介質，這里面所蘊藏的各種亞文化聲音使得我們比以往任何一個時代更早地感受到當下的情景，傳統(tǒng)的口號式鼓動和廣告式推廣只能讓我們再一次感到窘迫的壓力。因此，品牌的影響已經(jīng)慢慢從大平臺轉向小圈子，從改造社會的大話題轉向改造自己，從被動的接受指導變?yōu)槲覍δ愎适潞蛢r值觀的認可……。

任何新品牌的崛起一定是在當前時代背景下，戳中了代表未來一代的精神訴求，并以這個點為中心完成從亞文化市場到大眾市場的跨越。了解你的時代背景，了解這個時代的客戶環(huán)境，這才是成功營銷的本質。

馬化騰最推崇的一位硅谷大神——凱文·凱利前段時間在2014年的財經(jīng)年會上表示：顛覆來源于非主流。革命性的技術都有一些共同點，最開始的時候，他們都是質量很差的，差到你可以完全忽視，所以他們更像是小玩意兒，風險也很高。比如，200年前，當蒸汽船出現(xiàn)時，遠洋帆船嘲笑他們?yōu)橥婢?，但他們卻忽視了蒸汽船可以逆風逆流，直到有一天全球性的帆船產(chǎn)業(yè)消失了；上世紀60年代本田發(fā)明減少燃料的電動引擎也不被當時巨無霸GM所關注，但是這些日本汽車企業(yè)的不斷改良，他們取得了巨大成就，而GM卻破產(chǎn)了；傳統(tǒng)打印產(chǎn)業(yè)對點矩陣的不削一顧成就了后來的噴墨打印。正因為他們出現(xiàn)時的低質，亞文化特性，甚至“惡搞”，很容易遮蓋了他們背后的嚴肅性和創(chuàng)新性。

其實，這一代擁有比上一代人更為豐富的社群資源，web2.0的思維更是提供了更低門檻的創(chuàng)作機會，對經(jīng)典元素的解構、戲仿、拼貼。我們不能忽視這些一開始看上去弱小的產(chǎn)品結構，以及在這些平臺上所產(chǎn)生的二次創(chuàng)造，當諾基亞高層嘲諷第一代iPhone根本不經(jīng)摔時，誰能預見后來智能手機及上面繁花似錦的APP主宰了現(xiàn)在的移動互聯(lián)網(wǎng)。

傳統(tǒng)企業(yè)產(chǎn)品上最大的挑戰(zhàn)不是來自于已有技術的優(yōu)化，不是來自同重量級產(chǎn)品的競爭，雖然你的公司一直在往上走，但具有破壞力的東西卻在另一面悄然盛開，這里才是革命的發(fā)源地。