編者按：本文非常清晰地從宏觀面介紹了自營和平臺兩種商業模式的優劣，那么問題來了，對于“長尾效應”并不是很明顯、客戶粘性并不是很強的鋼鐵電商，終極目標是應該只做“平臺模式”還是只做“自營模式”?

自營和平臺是兩種典型的商業模式，孰優孰劣一直就有爭議。前段時間，波士頓大學的Eisenmann和杜蘭大學的Parker訪問了海爾，與海爾首席執行官張瑞敏先生進行了一次關于兩類模式的討論。我的《疊加體驗：用互聯網思維設計商業模式》一書中剛好對兩類模式也進行了分析，這里結合他們的討論給出我的觀點。

一、自營模式

端口企業自己玩數據是一種選擇，這是一種他組織（other-organization）模式，即企業調動自身資源，打造用戶體驗。

現實中，這樣操作的企業也不少，因為互聯網將大數據集中于云端，而且提供了對于大數據處理的云計算能力。互聯網技術讓企業對于數據的吸納和處理實現了規模效應，使得企業憑借自己的有限資源也能夠做出足夠大的蛋糕。我們可以看看兩個例子。

Nike本來是賣運動服飾的企業，但其推出的“Nike+”卻讓人叫絕。Nike+是一款運動傳感器，通過植入運動設備（如運動鞋）或直接穿戴成為了數據輸入終端。設備使用者將其與iPod等電子設備聯通后，可以儲存并顯示自己的運動日期、時間、距離、消耗熱量、路線等數據。

有了這些數據，Nike能做什么？健身計劃、健康管理……它似乎轉型為一家服務提供商。當Nike開始用互聯網思維來做企業的未來，國內的同類企業還根本沒有看清門道！

約翰迪爾(John Deere)是一家提供傳統農業設備的企業，但其提出的“精確農作（PrecisionFarming）”卻改變了這一切。他們出售的農業設備上加載了GPS、土壤探測、環境探測等裝置，一旦使用這些設備進行農作，土地的產出、土壤成分、周邊環境等信息傳輸到專門的數據云平臺，數據處理程序則會提供關于播種、肥料、殺蟲劑等方面的全面解決方案。你比比，同樣是做大型設備，國內的企業還在賣硬件呢！

除了完全使用自身資源的模式以外，自營模式還有一種變形，即“進貨-銷售”模式，也就是所謂的“渠道模式”。典型的例子是電子商務企業中的亞馬遜、京東、當當等渠道電商。這種端口企業先通過向各資源供給企業進貨，然后在自己的商城上銷售，并提供統一的倉儲、物流、整體品牌營銷等一站式服務，用戶可以在這里一站式采購。這種模式中，為用戶提供什么樣的資源完全由端口企業基于自身掌握的數據進行判斷。

自營模式的優點有兩個：一是可以保證利益不外流，自己投入得越多，獲得的收益也就越多。事實上，這種模式中，由于端口企業對于供應鏈的強力控制，可以擠出各環節大量的利潤，例如，電商的物流環節做強后也能帶來該環節的巨大利益（有可能是大量節約的成本，也有可能是向第三方出售的服務能力）。二是可以確保供應鏈強力整合，此時的端口成為了企業出貨的專用平臺，企業因此可以控制用戶體驗，這在容錯性比較差的互聯網經濟中尤其重要（用戶輕點鼠標就可以離開）。

但這種模式的缺點也有兩個：一是企業的有限資源不一定能夠滿足所有用戶的欲望，也就意味著浪費商機。即使采用“進貨-銷售”模式，也是依靠端口企業的數據處理能力來預判用戶的訴求，并采購相應的資源進行匹配。但是，端口企業的數據處理能力是有限的，對于用戶需求的判斷失準時有發生，這也是這類端口企業市場反應較慢，產品種類擴充不靈活的原因。

這就需要企業的權衡，當企業認為自己的數據處理能力已經足夠強大，自己的資源已經足以打造各類“上天入地”的產品，換句話說，自己做出來的這個蛋糕已經足夠的大，就會走入“自己玩數據”的自營模式。

二是自身建立的壟斷市場無法提供市場化的激勵機制。這一風險甚至比企業缺乏資源做不大蛋糕的危害更大。企業缺乏資源，但資源可以逐漸累積，至少還有希望，但如果企業缺乏激勵，即使具備了資源也會將資源浪費。既然是在自家的地盤上，既然擁有排他性經營的權力，自然不會有足夠的動力去做到最好，因為沒有壓力。

正如，中國移動坐擁龐大的用戶數量，粘性無可比擬，但卻被微信搶走了大部分的用戶。以至于，運營商都開始呼喊要“趕孩子出門”。所以，你永遠都會在機場里看到一些奇奇怪怪的餐飲品牌，價格昂貴，品質不高，那些都是他們的自營業務。

即使是“進貨-銷售”模式中，資源供給企業只要進入了采購渠道，也可以在一定程度上高枕無憂。端口企業縱然可以通過銷售數據的反饋決定下一次的采購量，但畢竟這種接收反饋有個過程，且由于缺乏同一個平臺上的對比，端口企業無法確定其他的資源供給企業的產品就一定能有更好表現。

二、平臺模式

把數據拿出來引入第三方是另一種選擇，這是一種自組織（self-organization）模式，即企業打造一個平臺（Platform），成為一個交易的場所，這也即是最新諾獎獲得者梯若爾提出的雙邊市場（two sides market）。

端口企業的資源有限，不可能無所不能，于是，引入第三方資源供給企業成為了更好的選擇。此時，端口企業通過大數據的處理，高效匹配導入的用戶和引入的資源供給企業之間的供需關系。而企業的盈利，則不是通過售賣自營的產品，而是通過售賣商鋪（虛擬的）和收取交易中介費用產生（后面也會談到收取第三方的廣告費）。平臺越大，交易量越大，商鋪越值錢，端口企業作為平臺運營者的獲利就越大。

在平臺的運營中，端口企業首先充當了“余則成”，導入用戶數據，獲得了最重要的情報。在此基礎上，端口企業起到了“紅娘”的作用，通過對于大數據的處理來發現商機。一方面，推送商品，匹配資源供給企業和用戶的供需；另一方面，推送廣告，匹配廣告投放企業和用戶的供需（向特定人推送特定廣告）。

商機的多少決定了兩類交易的機會，決定了平臺的容量。這取決于兩個方面：一方面，通過完美終端和價值群落兩類端口導入的用戶量是平臺的基礎，用戶越多，且產品的交互性或企業的社交性越高，用戶數據就越多；另一方面，一旦數據量確定，一旦云計算能力可以無限擴張，發現商機就依賴于企業的數據處理能力（算法）。

除此之外，端口企業還發揮了“信托中介”的作用，以自己的信譽為第三方企業背書（當然，這也能成為盈利的來源之一）。例如，淘寶就為很多商戶進行認證，這大大增加了這些商戶獲得交易的機會。

相對于Nike和約翰迪爾自己處理數據，某些企業如把自己打造為“平臺”，分享消費者數據，引入小伙伴們各顯其能，保證了強大的數據處理能力和內容，確保產品端口是個實時更新、更加鮮活的存在。智能手機的例子最好說明問題，一個小小的端口，之所以能夠實現各類功能，是因為它成為了一個平臺，無數的應用開發商上傳APP，無數的內容提供商上傳內容。你比比，同樣是做平板，蘋果和三星是打群架，漢王是孤膽英雄，誰的勝算大？

有時，這種玩法甚至都讓你懷疑，他們賣硬件只是個誘餌，根本不期待通過這個賺錢，只是發給你一個“數據捕捉器”，后面的才是大戲。所以，IBM才會把PC賣給聯想，人家早已看懂趨勢，決定轉型！

相對于自營的模式，這種模式表面看似讓收益外流到第三方，實際上則是做大了蛋糕，并沒讓端口企業產生什么損失。其一，這種開放的模式中，端口企業沒有了數據處理能力和資源的限制，無數的數據處理企業和資源供給企業（或兩者以合一的形式）涌入，幾乎可以滿足用戶的一切需求。端口企業不用依靠自身的數據處理能力去判斷，再去辛辛苦苦地組織貨源，還要承擔判斷失準的風險。

其二，相對于自營模式使得經營環境封閉，失去了激勵，這種模式搭建了一個公平競爭的平臺。在這個平臺上，任何條件適合者都可以進入參與競爭，在位的第三方人人自危，并將為了獲得交易而竭盡全力。無論第三方企業之間如何競爭，端口企業作為平臺運營者始終可以立于不敗之地，擺脫了自營模式的經營風險（固定資產投資風險、人工成本剛性風險、終端銷售風險等）。不過，唯一要擔心的，也許是這種自組織的模式可能引入劣質的資源供給企業，降低用戶體驗，破壞平臺聲譽。所以，為平臺設置一定的“進入門檻”是很有必要的。

三、自營or平臺？

在海爾的這場討論中，Eisenmann和Parker提到一個觀點，即要在開放與封閉之間尋找一個平衡，換句話來說，應該是以一種設計。他們用封閉的諾基亞，半開放的蘋果和全開放的安卓來舉例：封閉的諾基亞走向覆滅；半開放的蘋果從平衡中獲利，越來越好；全開放的安卓被外部的進入者占用了資源，所以，現在開始逐漸在封閉，比如，要求用戶必須在谷歌上建立個人賬戶，否則就不能運行一些重要功能。

但張瑞敏卻認為，平臺開放到什么程度應該由“自組織”來決定的，不應該是一種設計。換句話說，開放到什么程度應該是由企業生態圈自行演化來決定的。他舉到了最近海爾的合作者阿里巴巴馬云的觀點，馬云認為：阿里的平臺比亞馬遜要好，阿里只是搭建平臺，撮合交易，通過抽傭來獲利，現在賺得盆滿缽滿，但亞馬遜卻一直沒有盈利。

Parker馬上提到，是實際上阿里巴巴在早期也是有一定程度的封閉的，比如，為了保護內部的搜索引擎（現在，這一塊對于阿里的盈利貢獻巨大），拒絕了諸如百度對阿里信息的檢索，這保證了它在早期的發展。

其實，兩位學者和張瑞敏的觀點都有道理，不過是站在不同時點上的看法。到底要選擇自營還是平臺？其實，我上述的觀點已經把問題說得很清楚。

在一個商業模式的初生期（請注意，我是用商業模式作為一個分析單位），必須基于一定的用戶流量才能獲得成長的基礎。用戶都為體驗而來，而要獲得用戶流量，就有可能采用兩種模式：一種是阿里式，我的平臺上品類無限豐富，你可以由上天入地的選擇。但是，由于不都是在我控制范圍內的，質量方面相對于我全程控制的，肯定要差點。另一種是京東式，我的賣場（這里我避免了平臺一詞）里的產品均在我控制范圍內，親自采購、親自送貨、自建客服，我能夠提供一體化的產品體驗。但是，由于我在選擇第三方合作者，品類可能無法做到無限豐富，甚至有的產品還沒有。

馬云可以選擇阿里式，因為那個時代他是最明白的人，在缺乏其他強勁競爭對手的前提下，他能夠讓自己的平臺野蠻生長，用戶不會因為買到淘寶上的一點假貨就馬上點擊鼠標離開?，F在，人家早已建立起了自己的基礎用戶壁壘、數據壁壘……張瑞敏也可以選擇阿里式，因為海爾是一個擁有龐大基礎用戶的企業，他們直接轉型為平臺是激活內創客的應有之義。換句話說，這種玩法將把內部的員工變成海爾上的淘寶店主（我開玩笑說，這是馬云最忠實的一群雇員，拼了命幫馬云賺錢，有木有？）

阿里和海爾都是高富帥，都有原始積累，而其他呢？劉強東只能選擇京東式發展，因為他所在的時代已經有了強有力的競爭者，他必須小心翼翼地維護用戶體驗，用戶隨時都可能離開。所以，他才會投資物流、客服等環節。蘇寧也是一樣，不過，蘇寧的優勢就在于其作為線下企業的網絡終端布點，確保了最后一公里的體驗。京東和蘇寧等企業維護用戶體驗和整合供應鏈背后，都是用戶在這個時代的訴求倒逼出來的企業形態。他們如果采取馬云的做法，可能早就活不到今天，或者沒有今天活的這么好。所以，在當下，馬云可以憑借平臺模式笑傲江湖，京東、蘇寧也能夠憑借自營模式活的很好。

有人會問了，像聚美優品這種商業模式也出現在電商亂戰的時候，為什么可以先通過平臺業務獲得發展呀？不是要維護用戶的體驗嗎？的確，2011年，聚美優品96.4%的交易產生于平臺。其實，他們針對的是垂直用戶群，在這個領域，他們相當于當年的阿里，自然可以野蠻生長。

由于缺乏基礎用戶量，議價能力不強，聚美首先鎖定了二、三線品牌。不知是不是陳歐團隊的設計，這些產品正好針對了一線城市的“次白領”和二三線城市的“白領”，這是一塊藍海。所以，陳歐就相當于美妝領域的創業馬云。這些代銷商品，商品直接由第三方物流投遞，聚美優品只是提供商品展示和訂單服務，并向供應商收取傭金。這也是聚美能快速發展的原因。

在商業模式的成熟期，其實，兩種模式都會開始融合。

一方面，平臺模式的問題需要自營模式來彌補。兩位學者在和張瑞敏的討論中提到了平臺上小微的失敗問題，這是一個關鍵的問題。平臺盡管是撮合交易，但如果平臺上的商戶（小微）頻繁失敗，一定會影響平臺的聲譽，甚至導致用戶流量的消失。所以，阿里式的企業擁有了一定的用戶量之后，平臺運營企業會在內部劃分出多個賣場，以便區隔用戶，維護那部分對用戶體驗敏感的用戶群。

阿里就是這個打法，要品質，上天貓，要價格，去淘寶。天貓依然是平臺，但是要求更高的平臺。所以，聚美優品會在聚集了用戶后，從平臺走向自營。甚至，到最后會推出一些自有品牌，這同樣是榨取收益的一個辦法，雖然，這種辦法會讓人非議“又當裁判員，又當運動員”。

另一方面，自營模式的問題需要平臺模式來彌補。很簡單，自營限制了盈利空間，所以，京東、蘇寧、亞馬遜都會開放第三方交易平臺。當然，這其中，也不乏凡客這樣希望通過第三方交易平臺來救主業的不智之舉。無論如何，開放帶來新的力量，能夠更快地匹配市場需求。這也是區隔用戶的一個辦法。

當下，海爾的組織轉型需要堅持平臺模式，但堅持一段時間直至平臺繁榮以至于能夠自生長以后（達到麥特卡夫拐點），依然需要區隔出創客平臺（好比淘寶和天貓的分離），甚至還需要一些自營模式（好比聚美優品的玩法）。這是維護用戶體驗的最好方式，也是拉開不同盈利空間的最好方式。