阿里集團架構

孫彤

馬云離任阿里CEO的背后，是他推動阿里走向“失控”狀態的一種自我選擇。

“作為假冒偽劣的最大受害者之一，淘寶網有切膚之痛，必須采用更多手段徹底打掉這個毒瘤。”4月23日下午，阿里巴巴集團(下稱“阿里”)董事局主席馬云在發布會上說。

知識產權的保護和打假，是阿里在解決雅虎產權問題后，整體上市前的最后一個需要攻克的難題。馬云選此作為離任CEO之前的最后一次亮相的主題，意味深長。

從2013年初，阿里的變化似乎沒有停止過。馬云宣布于5月10日離任阿里集團CEO，又以一紙郵件，將半年前剛剛調整成立的7大事業群，再次拆分為25個事業部，由集團戰略管理執行委員會對應分管。隨后的3月，阿里金融集團之下又產生了4個事業部。伴隨而來的，還有阿里集團新CEO陸兆禧和小微金融服務集團CEO彭蕾的上任。

雖然已經過去了幾個月的時間，但馬云為什么離職？為什么要再次將組織細化拆分？拆分之后的阿里，又會是一個什么樣的狀況？阿里想要走向哪里？外界對個中原因也一直爭論不休，讓人留有很多疑問。

事實上這些疑問，同樣存在于阿里的內部體系中。從年初開始，阿里內部所有能用的會議室都是時時刻刻爆滿。這還不夠，據說阿里集團周邊的所有咖啡館、餐廳以及所有能“用來開會”的地方都生意興隆。

大面積的時間和空間被阿里人用來拼命的溝通。原因一目了然，內外變化太多太快，似乎誰都摸不清下一步該怎么走，也沒有人知道未來會是什么樣。這個在2012年創造萬億交易額的巨型互聯網公司，在高速的運轉和頻繁的變化之下，讓人感覺忽然走向一種“失控”的狀態。

不過，這或許恰恰是馬云想要的結果。

打散和重構

在內部人看來，阿里在剛剛過去的兩年中的確出現了問題。一是馬云發現淘寶越來越像一個帝國。直覺味道不對，當時的解決方案是拆了淘寶；二是2012年的反腐。當市場極高速的成長，管理跟不上就容易撞墻，于是集團又分成了七劍。

而這一次為什么又要再次打散？不妨先來看看全新的25個事業部，從設計上可歸為阿里集團總參謀長曾鳴所說的兩類：

首先是垂直類業務。從最早的淘寶，到后來的天貓、聚劃算，以及獨立出來的航旅、音樂等事業部，都有特定人群和特定市場價值。

第二類是基礎設施平臺業務。比如云計算、支付、物流，這是基礎平臺業務。今年將試圖將其磨合叫做“共享業務平臺”。

“我們希望垂直和垂直業務之間的邊界越來越清楚，平臺業務跟垂直業務之間的關系也越來越清楚。而當這個問題復雜到一定程度，用傳統方法真解不開了。”曾鳴說出動因。

俯瞰阿里內部結構，不難看出這次的調整不僅將縱向和橫向的業務交叉疊加在了一起，而且更加強調橫向的共享平臺的意義。當不同垂直業務之間產生一些共性的東西，要用系統沉淀到共享平臺上。比如你有一套營銷流程，其他BU也可以共享使用。

最純粹的辦法，正是讓共享平臺變成了一個內部的開源系統，用共同的規范，實現優勢共享。無論前端業務多么千變萬化，底層系統是穩固的。“這從根本上解決了垂直業務和平臺業務之間永遠理不清的沖突。”曾鳴說，“我們非常興奮，終于可以用互聯網的方法運營一家企業了。”

就像很多人都說“消失的淘寶”，淘寶是不是不見了？實際上它是泛化成一個巨大的底層，是整個生態系統最關鍵的基礎。當有基礎規則和基礎形態沉淀下來，生物才會在上面適應這個環境，生態越自由的生長，淘寶會沉得越底。

阿里希望的，就是進化出一個真正的共享體系，包括會員系統、交易系統、支付系統、商品管理系統、信用系統，包括一系列底層技術和產品體系等等，而底層的一整套系統的目的，就是任何一個業務只要方向看對了，插在這個底層平臺上面都能長出來——這句恰恰證明了阿里對自己以及外部環境不確定性的最大防御本能。

你會發現其實阿里內部的信息節點很多，并形成了網狀的節點式矩陣。當一個組織的構成顆粒變得越來越細小，勢必衍生出更多更快的排列組合，很像一種野蠻生長。曾鳴補充， 25個事業部之上的9位管理負責人的角色，就是在各種業務野蠻對沖和極具內耗的時候做判斷和協同的。

而阿里拆分的思路，事業部的數量其實無所謂。從淘寶的一分為三、到7個事業群細分為25個事業部，這些BU并不是調整關鍵，明天隨時可以增加。“而關鍵在于這個拆分的動作，曾鳴說，后面真正想做的是通過打散和拆分，最終形成一個更統一的電商生態體—— One Eco-system。

“我們希望組織最后變成網狀結構，這樣才能夠放心的失控。因為大家的目標是一致的。以前那種Top Down 的管理方式以及組織模式，其實是受到了極大的挑戰，我自己也是在適應的過程當中，要容忍自己很多事情不知道，讓更多的人才成長起來。”阿里副總裁張宇說。

不過在很多“失控和需要適應”背后，相對明確的是，這一次阿里的調整，是一次艱難“打散和重構”——不僅為了問題而變革，不是為了水到渠成而變革，而是為了開拓一種沒有范本的全新生態局面——就像馬云在信中寫到的一樣。

一個自組織的高頻突變，勢必會因為巨大的慣性而產生不適。曾鳴說，把這種新的組織形態、相匹配的文化以及人在這種環境下需要新的一種素質要求，逐漸摸索出一條路來，將是未來兩三年內最基礎和重要的工作。

用協同弱化KPI

阿里究竟希望變成什么樣？

在2012年底的內部戰略會，馬云只用了半個小時，提出了“四化”藍圖：市場化、平臺化、生態化(物種多元化)、數據化。具體的理解是這樣的：

互聯網的一大價值就是通過一個簡單的平臺級產品服務海量用戶。淘寶以每天1億人登陸，600多萬賣家出售8億件商品的體量實現了平臺化價值。

而這個平臺，如果用計劃經濟的方法去管理、設計、資源分配，不但效率很低，也會產生諸如腐敗之類的衍生問題。市場化的意義就在于，不做主動分配，而是通過市場化的方法，推動系統進行匹配。

阿里作為一個生態系統，追求多元化是自然衍生出來的特質，即物種多樣化。這中間也有弱肉強食，也有食物鏈的上中下游，也有配合互補，需要讓生態自己去摸索演化。

貫穿這一切的核心是數據，真正把數據價值最大化，把數據優化、挖掘，運營。阿里的本質未來一定是一家數據運營公司。

就像2012年走得很順的雙十一。很多人記住了191億。事實上對于內部來說，更大的意義在于四化的理念已經完全貫穿其中，淘寶小二可以決定規則，但不能決定貨品和商家，招商商家從報名到排序，到上商品、分位置、頁面排布，包括輪轉，全部按照規則來的， 用系統和管理的匹配方法代替分配。數據的價值是一切的基礎，“他們是底層，我們是應用層。”天貓的張勇說。

戰略角度縱觀阿里，從2007年9月集團提出打造一個“開放、協同、繁榮的電子商務生態圈”，到這次提出的“四化”，阿里逐漸建立起一套內外兼具的生態系統的方法論。而這一輪調整，最本質的是阿里正在探索一種新的管理方法和管理體系——有沒有一種方法能夠更加適應互聯網的多變環境。

在推動外部生態系統的同時，阿里希望整個公司內部也要生態化。即決策機制、資源分配、溝通協調機制也能模擬一套自循環的生態系統。

而在整個打散和重構的過程中，意味著所有人都要接納不斷的突破和沖撞，接納不可預測的變量。當然隨之而來的疑問是，阿里太大了，到底怎樣考核這個體系？

“這一次，我們對GMV和KPI解綁，不考核這些，至少集團對事業部層面不考核，至于下面的團隊如何自己決定。”阿里首席風險官邵曉鋒說。

他直言，調整之后今年的考核其實很虛。完全都是案例考核制，簡單說三個方面：

第一是創新。主要考核哪些是創新，哪些創新被市場認可，被用戶接受。這顯然不是一堆具體數字。

第二是協同。拆分之后，25個BU相互之間關系會變得非常緊密，而阿里巴巴一直要建的生態系統，需要各個BU相互之間更好地協同和合作，利益也緊密相關。考核維度比如哪些是協同好的，哪些工作是為了其他BU而做的，達到相互促進。大家現在常開玩笑說“我在你手上，你也在我手上。”

第三個維度是“今天和明天”。“這句話很難理解”邵曉鋒這樣解釋，除了今天的業務得到了預期發展以后，在此基礎上為明天做了什么準備，這可能在今年BU業務發展中沒有產生直接的數字變化，但是它對未來的發展打下了很好的基礎。

追溯之前集團內部的腐敗問題，阿里一度只看GMV，這個數字最漂亮，大家都覺得好。做數據最簡單的就是運營爆款，賣家都希望是自己排在前面，希望得到流量資源支持，小二的腐敗就來了，生態系統都會卡住。

從另外的角度，KPI 的問題也是目前互聯網企業最普遍的思考。以百度為例，據《商業價值》記者了解，其內部近期也在反思，李彥宏對于KPI的考核要求近乎完美，追求高效的KPI管理文化——在一個傳統、成熟運轉的公司和商業模式下這沒什么問題。

但在需要創新的時候，所有完整的結構都會成為最大的阻礙。尤其是當下，移動互聯網時代。當你的KPI定向一個方向的時候，很容易因為追逐KPI而難以轉身。

這一點在整個資本市場也被認可，Google上市的時候明確說不給季度指導目標了，不想去操縱季度的確定性；亞馬遜也是經常會有巨大的虧損跟盈利振幅，2012年亞馬遜又有一個巨大的虧損，因為他們又要為未來巨額投資了。

互聯網需要擁有對不確定性的高度容忍度，更要敢于失控。

“當你沒有共同的基礎，做不到協同，才只能用KPI這種比較簡單的激勵方法，拿到一個簡單的產出。當你面對這樣一個復雜的環境，又要一個全新的東西，沒有辦法知道什么樣的KPI是最合理的。”曾鳴表示。

走向“失控”

從打散組織結構，淡化KPI，到每一個部門都要面臨越來越多與別人的碰撞、協同、合作，從“這個巨變不是自上而下的、不是預設好的”到“我們要去中心化”，沒有多少人真正知道馬云腦子里在想什么，但這時候我們恰恰可以反過來看馬云為什么離職了。

在很多組織里，創始人的離開通常有兩個動因，一個是做得太差了，一是做得太好了。按照阿里目前的演進狀態，在大電子商務生態圈里，阿里這個“物種”或者說“自系統”顯然是后者。但是當所有人都無限崇拜馬云的時候，一定有一些東西正在變化。

而這樣一個組織里絕對的權威，交出自己的位置和直接操控權，馬云似乎正是在為“失控”在做伏筆。

失控是一個相對夸張和有些哲學色彩的描述。所謂的失控，就是要在大的格局上，不預設，追隨自然的法則，甚至是鼓勵“突變”而不是按照規律緩慢完成的“進化”。要知道很多意外事件會成為企業向外發展的關鍵。就像微信這個誕生于在非無線部門，并且比較晚才進入公司戰略方向的“意外”產品一樣，這個馬化騰推崇的“失控”狀態的產物，恰恰改變了騰訊在移動互聯網大時代中的地位。

從10年的維度看，阿里很像一個工業化的時代，極其追求效率和規模：從一個C2C的集市切入，慢慢用天貓B2C的方式漸入佳境。2012年的10000億交易額，已經占到GDP的5%。同時，在業界聞名的，是阿里除了馬云，內部還有很多像曾鳴、陸兆禧這樣的戰略家。

但是當電商這些年的變化已經成指數級增長，互聯網和移動互聯網的環境變化莫測。馬云一定看到，即使在自身嚴整的戰略之下，仍然有很多全新的力量迅速崛起，甚至對阿里產生了挑戰。

比如，盡管阿里產生了萬億年交易額，但從資本市場關注的營收額上看，以自營為主的京東并非沒有競爭力，至少誰先IPO各自都在加速拼搶；傳統家電巨頭蘇寧，在2年內調動集團上下所有資源破釜沉舟式的自我革命，沒有人不感慨其中的勇氣和決心；再比如，馬云很早就講過要SNS化，但是淘寶一直屢敗屢戰，而用10年積累的億級入口流量，被叫做美麗說蘑菇街的兩個網站用了2年的時間搶占了1/10；而未來充滿想象的O2O方向，正在被美團等本地化網站以2015年做到1000億的量級和規模而高調宣戰。

當然不只電子商務，有了微信，用戶對微博的注意力被迅速轉移，多少人都在眼巴巴地盯著如何快速在上面發展一條商業化之路；未來電商的入口會是誰，誰又會占據無線的桌面…… 各種無形的刺激和重重壓迫感，阿里顯然不可能無動于衷。

而在這樣一個格局下，阿里能否成為馬云賭注中，未來10年戰局50%GDP的持續領跑者？下一階段要如何發展？還按照原有的一步步的戰略規劃，甚至在馬云的強勢領導下，是否依然能面對這種不斷加速的產業變革？

阿里內部恰恰是需要通過“失控”的方式加以應對——越是大的公司，越需要去打破固有束縛和格局，和所有既得利益、積重難返的東西，需要尋求一種失控的狀態來推演平衡。

阿里選擇的“失控”，對內對外都是一個難以預見的防御動作。比如即將上線的“微淘”，千人千面，強調個性化、互動，并有很多空間可以延展；比如無線戰略，作為未來集團最優先的戰略之一，據曾鳴介紹，為了增加產品的投入，全集團所有技術人員按比例抽5%，相當于技術人員直接轉崗，全部調到無線部門工作。

不知道下一步哪里會長出新物種的最好方法就是不押寶。阿里無線的策略有三大方式：各個BU自己的業務可以無線化，比如天貓、聚劃算；而無線獨立的事業部，是基于無線特征重新拓展電子商務發展方向；而阿里OS將有千萬級的出貨量布局。

“對于無線發展未來兩到三年，所有用戶對于手機、Pad，等無線設備上面應用的習慣究竟是什么，今天還沒有定論。”邵曉鋒說。就像其中僅O2O的方向，無線事業部不久前推出的新產品“一淘火眼”，集合了很多本地化商家的信息和服務。與此同時，聚劃算也將借力無線，向本地化生活服務打組合拳。

有人說，是阿里一直以來的輪崗制度，為這次“失控”做足了準備，只有阿里能讓這種“失控”不會真的失去控制。也有觀點認為，25個事業部管理成本巨大，橫縱標準不一存在矛盾，這將帶來巨大的內耗，過渡之后必將重新整合，管理成本的大幅上升將是短期內的最大考驗。

無論這些判斷的結果如何，不可否認的一點是，未來好的壞的，都會在“失控”的氛圍下不斷碰撞、產生甚至淘汰。“失控”這個詞，聽上去是個貶義，但對到達一定級別的企業來說，這是一個必須經歷的高階蛻變過程。有時候不經歷一次徹頭徹尾的打散和重構，根本無法躍遷到一個全新的形態，馬云一定知道，進化的代價恰在于此。