互聯網不僅僅是企業銷售和宣傳的陣地，更應該是改造企業流程、重新配置資源的工具。只有通過互聯網讓生態間的企業共享資源和信息，才可以產生效率。

文/石丹

從1991年大學畢業進入海爾，從業務員開始做起的李華剛至今在海爾已經工作24年。基于他24年的渠道銷售管理的經驗和模式，2013年，李華剛試圖通過一個互聯網平臺來管理經銷商及小賣家，解決傳統分銷模式中高成本低效率的問題，這就是巨商匯，一個熟客生意管理的B2B平臺。

在傳統的分銷模式中，廠家可以借助代理商迅速打開市場，但不能占領市場，與最終的市場和消費者總是有距離。后來一些廠家逐漸認識到這個問題，采取減少代理商、建立自己的直銷門店和網絡，但隨之而來的是暴漲的人工成本和越來越低的管理效率。

究竟如何才能解決傳統模式中高成本低效率的問題?多年銷售工作帶來的“痛點”使李華剛決心用互聯網來解決資源無法有效配置的問題。

此時也正值海爾全面地進行互聯網轉型，加之內部的小微化改造，經過長達九個月的研發后，2014年3月，作為孵化小微的巨商匯正式上線。當時只針對海爾的經銷商，同年12月成為公眾平臺，對其他品牌開放。今年以來，巨商匯每月有十幾億元的非海爾品牌業務成交額，計劃今年全年達到200億元左右，而平臺的總交易額則將達到800多億元。

巨商匯究竟會怎么改變傳統分銷中的痛點?《商學院》雜志專訪了巨商匯董事長李華剛。

傳統分銷中的痛點：無法有效配置資源

在上世紀80、90年代，中國市場經濟剛剛起步，制造企業想要把產品賣到全國，基本的模式就是在全國找到批發代理商。看起來，廠家的成本很低、不用建倉庫、不用建辦事處，不用當地成立分公司，不用招人馬。

李華剛介紹，那時的銷售管理收入用“乘法”，比如，一個省3個網點，一個網點每月賣1000萬元，就是3000萬元。銷售人員只要每個月去省城逛一圈，找代理打款發貨就完成了銷售任務。至于他們賣給誰，是否賺錢，廠家不管。“用這樣的方法，廠家確實可以迅速打開市場，但不能占領市場”

李華剛說，“你不知道你的用戶是誰，不知道你的產品在終端的競爭力如何，你也不知道商家的庫存，你的任務就是把他的倉庫填滿。這樣，企業注定跟客戶與市場間有距離，做不細也做不大”。

同時，這個階段還有個問題是，對小型門店而言，想拿但卻拿不到出廠價，因為廠家不可能直接面對小型門店，中間有很多的中間商，有的甚至是很多層級的中間商。

海爾在1996年時就意識到這個問題，然后大量地開始建自己的專賣店網絡，從2003年開始開拓日日順渠道，“這個階段便是以日日順為代表的，‘做加法’的階段。”李華剛說，“我們一個賣場一個賣場地做，一個縣一個縣地做，要求形象最好、直銷員培訓最到位、產品展示最完整。我們希望讓終端的網點都可以既拿到貨，也賺到錢。”這使得海爾的銷售隊伍增長迅猛。到2008年全國的銷售隊伍近萬人，人力資源、服務資源、物流資源在這個時候的配置出了問題： 首先，人工成本越來來越高，但效率越來越低，管理效率也降低了。其次，速度與成本的問題總是解決不了，商品的配備效率也不高，總是要先制造才能賣到各地倉庫，但不知道各網點要的是什么，只能根據預估來判斷，這樣一定會出現庫存，需要大量的成本調貨、促銷打折。尤其是在空調，整個行業到了三月份就開始出現打著讓利消費者的旗號，實際上在消化庫存。

簡言之，在巨商匯誕生之前，“李華剛們”遭遇到的行業困惑就是：零售商層面，尤其是小店想要出廠價，但沒有渠道;批發商需要和適量的庫存和資金;廠家面對的難題則是庫存、人員效率和管理成本。

共享資源和信息，就可以產生效率

當前，很多企業都在觸網，利用互聯網賣產品、做互聯網營銷，而沒有利用互聯網改善企業內部資源的效率。在李華剛看來， “ ‘互聯網+’是幫助企業內部重新配置資源、提升管理效率。它應該是改造企業流程、重新配置資源的工具。只有通過互聯網讓生態間的企業共享資源和信息，才可以產生效率。”

巨商匯則是搭建了一個虛實融合平臺，解決這些資源和信息的共享，實現資源的有效配置。企業和互聯網可以無縫對接，工廠里的產品可以直接通過日日順的物流配送到各級零售商、客戶，同時通過互聯網，使每一個客戶都能夠把自己的信息直接傳達上來，廠家能夠清楚的知道市場終端的需求是什么，并以此來實現去掉所有中間商的目的。

李華剛介紹，中間商長期存在的價值實際上是利用了三個不對稱：第一是信息不對稱，廠家不知道各級門店的需求，必須通過中間商來知道;第二是資源不對稱，小客戶的資金支付能力與廠家的大額資金支付能力不匹配;第三個能力不對稱，即使廠家知道小商家有直接需求，但沒有辦法實現小規模配送。

2014年3月，巨商匯先在海爾內部上線，只針對海爾的經銷商。試點后僅2個月，海爾的1萬家縣級市場的經銷商都選擇從巨商匯平臺上下單，采購商品。他可以通過網站看到產品、庫存，實現網上對賬、網上培訓和物流配送，下單時間也不受時間限制，7×24小時隨時下單，買到的也都是自己想買的。小客戶不用擔心自己的訂單小，搶不到緊俏貨，只需要提前預約就好了，目前在海爾的業務上，有49%的訂單都是預售訂單，即生產線上的訂單都是有客戶要的，這對協同生產和物流都非常有利。

在海爾內部試點成功后，2014年12月，巨商匯變成一個公眾平臺對社會其他品牌開放。通過巨商匯，李華剛想為生態中的伙伴實現如下目標：減產品、減流程、減人、加服務的“三減一加”，使得生產、銷售、物流多方資源有效配置，提高生態中各伙伴企業的資源配置的效率與收益。

減產品。 通過巨商匯平臺，供需雙方可以先交互需求再下單。“對供方來說，很多‘僵尸’型號就不必再生產了，減少不必要的庫存，企業的生產部門亦可以提早組織和準備生產資料，生產線可以有針對性地做準備。極大地方便了客戶和總部的供應鏈。企業可以通過減少產品資源來提高企業生產效率。”李華剛介紹。

巨商匯平臺打破了需求雙方信息流通障礙，之前由于供應商不明確用戶到底需求什么產品，往往通過全品類、大批量備貨以應對用戶的需求。巨商匯通過訂單上線改變了客戶習慣，讓用戶通過先看圖片再上傳需求，一方面實現了49%的訂單都來自預售訂單;另一方面將一些產品的產品型號從3200個優化到1400個，減少了資源量費并極大的提供了企業生產效率。

以往產品的供給會存在“人為”因素：某款產品市場需要的是20萬臺，但你只能做10萬臺，發到各經銷商自然是不夠的。一些跟銷售經理關系好的經銷商，便可以多拿到貨，反之則少拿或者拿不到貨。等這季這款熱銷產品過去之后，廠家往往會發現，那些開始通過關系拿到最多貨的未必都賣出去了，而那些拿到很少甚至拿不到貨的經銷商則更是抱怨，客戶體驗非常不好。但通過巨商匯，你就可以重配產品資源。比如，緊俏商品現在某地區投1萬臺，先搶先得，至少還體現了公平，零售商自己馬上下單預定就好。也可以在平臺上告訴銷售商，每個客戶50臺，要就勾選，不要就分配給別的銷售商。起碼這變成緊俏資源，所有的客戶都有積極性，斷斷不會未來變成局部積壓。

減流程。巨商匯通過去掉中間商，實現資源的直接對接，工廠里的產品通過巨商匯的物流平臺直接配送到各級零售商、客戶，減掉了中間環節與中間商。根據數據顯示縮減流程之后，以海爾為例，客戶交易頻次達到了18次/月，月庫存降低到7天。

減人。在傳統的分銷模式中，企業形成了龐大的銷售隊伍，管理難度高、效率低，亟需建立一種適合互聯網的全新組織架構形態，提高企業的運轉效率，提高員工創造的價值，動態優化人力資源。通過巨商匯，經銷商可以實現網簽，改變了之前業務員單通道跑店交互，實現了在線及時交互，也減少了之前業務員會過濾、變異等無法控制的“信息”，提升管理效率和客戶體驗。目前通過巨商匯優化業務人員2000人，減少內部管理人員600人。

加服務。在李華剛的概念中，這個B2B生意管理平臺做的是熟客生意。所以，所有上線的經銷商都必須經過廠家的認證，認證后方可進入品牌商的線上渠道管理體系，提交訂單、付費、貨品流通等。為賣家提供物流、金融、售后、增值等服務，幫助企業做大做好。向用戶提供一攬子的解決方案，而不是單純的產品交易，這是巨商匯分銷模式的主要方向。

巨商匯并不通過買賣雙方的交易獲得傭金，它的商業模式是免費為買賣雙方提供技術平臺，再以服務的方式收費。比如，在物流服務方面，企業的貨和物流的車信息很大程度上是不匹配的。事實上，李華剛說，在中國干線物流有40%的空載率，都被一紙合同束縛了。作為廠家或者經銷商，為了保證到時候的貨物運輸，一定會早早地簽下一家還比較靠譜的貨運公司。看起來，雙方都有了保障：企業可以把貨物運出，貨運公司有了一筆穩定的收入。但對雙方來說，這一定是性價比最高的交易嗎?肯定不是。

李華剛解釋，比如，按之前一紙合同的約定，某公司A地的貨要運送到B地，車隊把貨送到B地之后便迅速返回跑下一單，以免違約。但返回的時候，B地不一定有貨到A地，于是貨車空駛，整體成本并沒有降低。

“當企業有運貨需求，車隊有車提供，雙方資源能在一個平臺上匹配，讓企業可以隨時找到性價比最合適的車隊，車隊也可以減少空駛率。”

再比如，目前這個平臺有一些金融機構進駐，比如平安銀行、中信銀行等等。未來，可以為一些客戶提供融資服務。目前已經向海爾的客戶提供金融服務了。因為互聯網金融的核心是數據，海爾客戶的數據是線下積累的，再放到線上，其余的客戶則需要在線上進行數據積累。