來源： 福布斯中文網

無人機送貨、電視節目點播，這些其實都是無足輕重的小打小鬧。杰夫·貝索斯（Jeff Bezos）不動神色地涉足B2B批發市場可能才是他最具顛覆性的行動——這讓一個產值8萬億美元的行業風聲鶴唳。

近幾個月來，全球互聯網零售巨頭亞馬遜（Amazon）動作不斷：敲定制作6部原創電視劇集，宣布跟家庭影院頻道（HBO）達成一項在線流媒體合作協議，以及在美國西海岸試運營生鮮食品的同日送達服務。

接下來是什么？可能是推出智能手機。另外，如果億萬富豪首席執行官貝索斯一帆風順的話，亞馬遜還可能正式推出無人機送貨服務。

不過，有一件事貝索斯卻很少談到：針對乏味但卻利潤巨大的批發和分銷市場的電子商務網站AmazonSupply。他在這件事情上面的沉默令人感到意外，畢竟該網站有潛力成為亞馬遜自在線銷售書籍以后最重要的進展。然而，對于AmazonSupply，他迄今為止在公開場合只說了一句話，即在2012年的公司年會上將之描述為“一個令人難以置信的業務類別”。

“你可以在上面買到工業發動機、法蘭盤、閥門、扣件、原材料以及清潔用品等等。”貝索斯說道。它就確實就是有這么了不起，隨即他又頗為自豪地告訴公司股東，亞馬遜正在銷售世界上最大的小熊軟糖（重達72盎司）。亞馬遜沒有對AmazonSupply的上線進行大張旗鼓的宣傳，無論這是有意為之，還是貝索斯認為向牙醫出售橡膠手套沒有公關價值，但批發商們卻是很嚴肅地看待這一威脅，其原因不言自明。

根據美國最新的人口普查數據，美國零售市場的規模達到4萬億美元，而銷售產品從本生燈到硒鼓無所不包的批發市場，其規模達到了7.2萬億美元。對亞馬遜來說更妙的是：全美3.5萬家批發商幾乎都是區域性的、年營收規模不到5,000萬美元的家族企業，只有160家的年營收規模超過了10億美元。“這個行業在很大程度上被人忽略了。”美國批發分銷商協會（National Association of Wholesaler-Distributors）主席德克·范·東根（Dirk Van Dongen）說，“你一輩子不知道有這個行業也照樣可以過得安安穩穩的。”

與此同時，亞馬遜在去年實現了740億美元的年營收，銷售的產品從床鋪到服務器時間不一而足。該公司有一套類似于病毒繁殖的戰略，這種戰略把機會和顛覆看得比短期盈利更為重要。AmazonSupply跟亞馬遜主站幾乎一模一樣——雖然它沒有亞馬遜上面到處可見的Kindle電子書閱讀器廣告——該網站在2012年4月悄然上線，當時銷售有50萬件商品。

兩年之后，AmazonSupply名義上仍然處于測試階段，但其產品數量已經增長至逾220萬件，這些產品覆蓋了17個類別，從工具到家居裝飾用品再到清潔用具，你可以在上面找到12罐裝的夏威夷潘趣酒，也可以買到40號的不銹鋼管。如果220萬件產品本身聽起來不像是一個驚人的數字，那么你要知道，批發商在線銷售的商品數量平均只有接近5萬件。

“問題并不在于，AmazonSupply是否會成為一種威脅。”理查德·巴拉邦（Richard Balaban）說道，他為管理咨詢公司奧緯（Oliver Wyman）研究過這家網站，“而在于哪些顧客、哪些采購情形以及哪些產品類別會首先遭受沖擊。”

AmazonSupply可以追溯到2005年，當時亞馬遜收購了在線商場SmallParts.com，后者自我標榜為“面向研發的五金店”。收購交易的價格沒有對外公布。“那是一個讓我們更多了解自己企業客戶的機會，”亞馬遜B2B與AmazonSupply業務副總裁普倫蒂斯·威爾遜（Prentis Wilson）表示，“隨著我們完善了商品種類，我們推出了AmazonSupply。”

威爾遜不愿披露亞馬遜在AmazonSupply上面的花費——很可能處于虧損狀態——但就整體來看，雖然亞馬遜的營收數以十億計，但該公司下一季度的運營虧損預期高達4.55億美元。這種對利潤的厭棄可能開始嚇走投資者（自2012年4月以來，亞馬遜的股價累計下跌了9%，不過其市值仍然是規模龐大的1,420億美元），不過這使得亞馬遜得以打造出一個擁有12.5萬名員工的物流和數據中心，該中心在去年圣誕購物季的網絡星期一（Cyber Monday）高峰時段處理了3,680萬份訂單——平均每秒向185個國家發售426件商品。

同樣令人印象深刻的是：在密歇根大學（University of Michigan）發布的年度客戶服務滿意度指數中，亞馬遜在全美230家大型公司當中獲得了最高分，并且數年來一直位列前十。“我們習慣于播下種子，然后等待它們長成大樹。”在《福布斯》2012年的一篇封面報道中，貝索斯這樣說道，“我們不追求下個季度的短期盈利，我們只關注什么對客戶來說是好的。”

貝索斯在2006年推出的亞馬遜網絡服務（Amazon Web Services）也許可以很好地詮釋該公司對AmazonSupply的野心。在建設了運行亞馬遜網站所需的計算機基礎設施之后，貝索斯成立了B2B部門，讓其他公司能夠使用亞馬遜過剩的計算能力。亞馬遜網絡服務如今在云計算行業占據著主導地位，其客戶包括美國宇航局（NASA）和制藥公司輝瑞（Pfizer）等等。得益于更勝亞馬遜主營業務的增速，該服務在去年為亞馬遜貢獻了32億美元左右的營收。

“如果你想想他們現在從哪里賺錢，你就會發現答案并非是向我們銷售佳潔士（Crest）牙膏。”布魯斯·科恩（Bruce Cohen）說道，他是嘉思明咨詢公司（Kurt Salmon）的一名資深合伙人，“賺錢的是云計算業務，正是那些龐大的服務器群。而且他們并不是靠外界看來最有誘惑力的那部分掙錢，比如流媒體視頻或是提供炫酷的內容。”

威爾遜是貝索斯麾下的批發業務負責人，現年43歲的他輪廓分明，一頭黑發。2011年，威爾遜從思科系統公司（Cisco Systems）跳槽到亞馬遜，他在思科負責的是采購材料和管理供應商。如今，威爾遜常駐西雅圖，負責整個亞馬遜的工業和科研用品供應以及新的AmazonSupply業務。他不愿透露AmazonSupply目前的專職員工數量，但瀏覽一下該部門的招聘網站，我們就可以看到亞馬遜對批發市場的勃勃雄心。在“我們的目標是提供重塑文明所需的一切東西”這個標題下，AmazonSupply列出了40個招聘崗位，包括軟件開發工程師以及“品牌專家”，亞馬遜希望后者成為某一特定制造商的產品貿易專家，有可能是水管設施廠商或是辦公用品供應商。

顯然，AmazonSupply已經走上了正軌。該網站銷售的大多數科研和工業設備，如離心機、測微計和氣缸，通常情況下只有專門的批發商才會提供。不過，幾乎沒有批發商能夠在產品庫存上跟亞馬遜相提并論，更不用說便于使用的網站和24小時發貨服務了，這些都是長期以來亞馬遜魅力的標志。“如果你的實驗室里有一名博士科學家，在資金緊張的情況下研發新的抗癌藥物，那么任何花在尋找新產品上的時間都是代價高昂的。”威爾遜如是說。

小型批發商也無法在基礎設施和消費者數據上匹敵AmazonSupply。亞馬遜拒絕披露任何詳細信息，只說AmazonSupply“用到了亞馬遜所有的倉儲和物流資源”。該公司在美國擁有40個物流中心，而且數量還在增長當中。像家得寶（Home Depot）、勞氏（Lows）以及早期亞馬遜那樣的零售商，它們并不愿存儲不能快速清倉的商品。與此同時，為了獲得競爭優勢，擁有大量財務資源的AmazonSupply可能一直在囤積那些周轉速度并不快的商品。業內專家估計，在任何時候，亞馬遜網站銷售的產品當中都有超過50%來自于自身庫存。“我鼓勵我的客戶成為AmazonSupply物流服務的第三方使用者。”迪克·弗里德曼（Dick Friedman）說道，他是一名行業顧問，致力于幫助傳統分銷商制定對抗AmazonSupply的戰略，“為什么不呢？唯一的麻煩是，如果產品賣得足夠好，AmazonSupply會自己進貨，把小型分銷商排擠出市場。”

“批發業務的挑戰在于，要獲得規模足夠大的訂單來創造利潤。”B2B行業顧問斯科特·本菲爾德（Scott Benfield）指出，他已經研究批發和分銷市場長達20年，“這是一門利潤微薄的生意：行業中傳統企業的利潤率在2%至4%之間。”亞馬遜的龐大規模非常適合于在這種量大利薄的行業中展開競爭。波士頓咨詢公司（Boston Consulting Group）的一項研究發現，對于常見商品，AmazonSupply的價格要比行業整體水平低25%左右。

為了吸引廠商，亞馬遜還加入了展示產品的功能，比如網絡視頻，發布可下載的CAD圖紙，以及提取用戶評論。大多數批發和分銷交易的一個特點仍然是，包括3D打印專家和汽車修理工在內的買家會避免人際互動——這種互動或令人討厭或不可取代，情況因人而異。

“這是一種非常一致的信息，來自于500名不同的銷售代表。”威爾遜表示，他補充說，廠商把之前并不暢銷的產品放到亞馬遜之后，銷量出現了增長。“只要把產品放到亞馬遜上面，人們就會知道它的存在。”他說，“我們不怕把一件商品加入庫存，那擁有很大的價值，它建立了信心。”

如果說誰能阻礙亞馬遜，那就是總部位于芝加哥的工業用品巨頭固安捷（W.W. Grainger）。后者的年營收達到94億美元，控制著整個B2B市場約6%的份額，它肯定是亞馬遜的強勁對手。固安捷穩健的電子商務業務可以追溯到1995年，其網站體驗流暢，簡單易用；它為大多數商品提供24小時發貨服務、用戶評論以及基于你購買和搜索記錄的建議。

固安捷從1927年開始銷售維修工具，自那以后其區域銷售網點已經擴張至逾700個，并擁有33個物流配送中心。該公司的大部分收入仍然來源于實體店，其2013年通過電子商務平臺取得了30億美元的營收，占到公司總營收的33%。

固安捷和一些專注于具體行業的同行——比如醫療用品領域的卡地納健康公司（Cardinal Health）——已經在公司和醫院的供應鏈中占據了一席之地，其業務已經緊密融入到后者的運營流程當中。舉例來說，在內布拉斯加醫療中心（Nepaska Medical Center），卡地納為其墊付了450萬美元的貨款，從而緩解了醫院的財務壓力。然后，卡地納接管了醫療中心的整個供應鏈，從裝卸工到應付款項部門再到供應商管理，并對醫療用品從貨車到病床的所有環節進行追蹤。卡地納基于用量對醫院進行收費。“公司把它們融入了自己的運營流程。”科恩說，“正如一些公司把自己的整個IT部門外包了出去。”

然而，入場才數年時間的AmazonSupply已經在網站貨品數量方面將固安捷遠遠甩在身后，它在網站銷售220萬件商品，而后者只有120萬件。AmazonSupply可能會蠶固安捷量大利薄的業務（如果目前還未實現的話）。比如，AmazonSupply會銷售大量燒杯，或者是復印紙。這些都是業界所謂的“耗材”，而它們對亞馬遜來說是唾手可得的果實。在AmazonSupply，一磅重的大猩猩強力膠（Gorilla Glue）售價為159美元，而同一件商品在固安捷網站的售價是173.25美元。

固安捷對于AmazonSupply的競爭有何看法呢？該公司首席執行官吉姆·萊恩（Jim Ryan）拒絕了我們的采訪請求，但一位發言人表示：“雖然我們不會對其他具體公司進行評論，但需要指出的是，固安捷的多渠道業務模式以及目標客戶與純粹線上運營的零售商有明顯的差別。”

不是所有人都相信固安捷的風淡云輕。“他們正在制定計劃，而且他們不想讓亞馬遜知道他們在想些什么。”巴里·勞倫斯（Barry Lawrence）說道，他是得克薩斯州農工大學（Texas A&M University）工業用品分銷的項目總監。勞倫斯預計，固安捷會從兩方面著手，一個是提供便利操作的技術手段，比如向采購經理提供移動應用；另一個是加大客戶忠誠計劃的優惠力度，就像美國聯合航空公司（United Airlines）使用飛行常客計劃從艾派迪（Expedia）那里搶奪客源。“固安捷打算建立一些 防火墻 來抵抗亞馬遜。”他說道。

不過，這是固安捷的情況。對于其他那3.4萬家財務和基礎設施實力薄弱，每年只能應付幾百萬而不是幾十億美元交易額的批發商和分銷商來說，跟快速增長的AmazonSupply展開競爭，其前景的慘淡可想而知。向客戶提供人性化、高附加值的服務——那些契合人們需求的東西——可算一種防御手段。

行業內部人士似乎寄望于亞馬遜無法——該公司也不會想要——滿足復雜、高度細分經濟中每一個客戶的需求。去年，奧緯咨詢公司對亞馬遜進軍批發市場進行了調查研究，該公司在數月時間里采訪了25家營收達到10億美元級別的批發公司首席執行官。奧緯咨詢的巴拉邦發現，三分之一的首席執行官對于電商競爭的危害性持懷疑態度，在一定程度上是“因為對亞馬遜這樣的新手來說，他們的產品太難進行倉儲和配送”。

舉例來說，亞馬遜該如何處理酒吧用二氧化碳那樣的工業氣體或者是麥當勞（McDonald）所用的蘇打泵呢？亞馬遜可以銷售手套和護目鏡，但運輸存儲乙炔的笨重罐車或是55加侖的醋脂纖維圓桶，其成本要昂貴得多。

“經營那些危險、偏門或是需要專業人員處理產品的企業，它們受亞馬遜波及的速度會慢一些。”巴拉邦說道，他是奧緯咨詢公司報告的聯合作者。“亞馬遜不會搶走鉆頭或牙科用椅的生意，但牙醫的抽屜里還有漱口水、牙線、紙巾、乳膠手套以及圍在脖子上的圍兜。”

為了反擊，一些公司正在加入那些AmazonSupply無法或不愿復制的服務。就拿瓦蘭公司（Valin Corp.）來說，這家擁有40年歷史、位于加州圣何塞市的分銷商曾經專賣計算機芯片。從2010年開始，該公司把重點放到了快速增長的石油和天然氣行業，致力于地表油井產出的處理和測量以及其他相對較新的業務。“亞馬遜永遠不會進入油田服務領域。”B2B行業顧問本菲爾德說，“他們沒工夫去做工程師調派這類事情。”

他們的看法正確嗎？就像其他一切問題，威爾遜對AmazonSupply會提供什么服務以及不會提供什么服務守口如瓶。AmazonSupply會開始銷售氧氣罐嗎？或是把木材運到建筑工地？“我們會探索所有項目，以確保我們能夠供應。”威爾遜只會這樣說。

此外，在規模如此龐大的批發行業，你并不需要做所有事情才能做成一門大生意。巴拉邦說，競爭對手應該做最壞的打算。他說：“如果你的企業還沒有一套可靠的計劃，讓你能夠在新的生態系統中生存和發展，那么你剩下來的時間可能要比自己想象得少。”問問本地的書店就知道了。