2015年《資本論》企業級服務市場觀察——市場篇，系騰訊財經《“看見”2015：謝天謝地，2B終于來了！》系列策劃的第四篇內容，此次《資本論》將重磅連續推出《報告篇》、《市場篇》、《投資篇》及《創業者》該系列共計四篇內容。
在2B的創業者中，張瀟雨比較特殊。
他并不是“財務”出身。張瀟雨本科念的是計算機，畢業后先后在高盛和霸菱亞洲(Baring Private Equity Asia)工作，做的是上市公司股票交易策略和私募股權投資(Private Equity)。按正常邏輯，他的人生目標應該是：成為下一個施瓦茨曼(Steve Schwarzman，黑石集團聯合創始人)或諸如此類的華爾街精英。
這或許還不夠刺激，張瀟雨更想“改造報銷這件事”。這個念頭下，2014年下半年云報銷誕生了。這是張瀟雨的第一次創業，愿景卻很宏大，“最好的報銷是沒有報銷”。如果再考慮到他身上“85后”的標簽，這似乎又是個“未來是年輕人”的故事。
一度，投資人們也認為：給2B帶來顛覆性創新的，也會是這樣的跨界的年輕人。這不僅因為有張瀟雨這樣的個案存在，也因為這是2C互聯網正在發生的事情。在美國，2B創業者幾乎都是行業出身、之前是公司高管或是連續創業者，這注定了這個人群年紀偏大。
在現實中，張瀟雨真的是“特例”。“2B不是誰都能做的，”經緯投資合伙人左凌燁說，2B創業者必須要“對企業管理有很深層的理解”。這已經算是一個共識：與更具戲劇性的2C互聯網不同，2B注定是個內行人的游戲，不可能由門外漢來顛覆。
沒見識過1000人的企業，它會有什么樣的管理痛點，“根本想象不出來”。在B2B領域這個邏輯也成立，創業者“很多都是擺攤出身”。B2B的最終目標是縮短中間環節，前提是要“了解傳統商貿”，才能談共生與替代。
與“懂行”相伴的，必然是閱歷。理想的2B創業者，和張瀟雨身上所有的標簽可能都沒有關系，他們很可能是一群“70后”：不再激情飛揚、但還保有創業的熱情；對行業有了解，又有用新技術變革的雄心；瞥見過花花世界、更知道做事要守得住初心。
創業近一年后，“懂行”的重要性，張瀟雨深有體會。對2B創業者必須具備的素質中，“對行業有深刻理解”被放在了第一位，其次才是擁抱新技術的能力，以及了解資本市場的游戲規則。
雖然知道報銷這事很落后，比如有專門的財務和HR軟件，報銷卻沒有專門的系統。也知道最終的解決方案，是在消費和支付行為之間搭建一個數據層，記錄消費行為并打上各種標簽，如果是公務行為產生的消費，公司賬戶自動支付。但這甚至不是生意的開始，從哪里切入才可能撬動市場？
“盡管對財務流程有所了解，但畢竟不是專業人員”，張瀟雨說，在和會計們的頻繁溝通中，“70%的需求都沒聽說過”。其中有一個痛點讓他大感意外：財務人員最希望解決的，是不合規的報銷能自動打回并說明原因，而不用一遍遍口頭解釋。問題并不像看起來那么簡單，不同公司的報銷流程不同，公司里不同等級的報銷額度、報銷審批要求也不盡相同。這還只是復雜性的表現之一，這還沒有考慮公司規模不同帶來的變量，“可能各地分公司的具體情況都不盡相同”。
已經在人才管理行業里做了13年的北森CEO紀偉國，仍時時感慨：“了解用戶的需求太難了”。但如果不了解表現不一的使用場景，從中抽離出共通的問題、并用軟件解決也就無從談起，或者走向了歧途：要么就變成為單家公司做定制化的軟件，要么根本不解決問題。新型2B并不只是把軟件搬到網上。時趣社交CEO張銳認為，財務還算是容易標準化的，營銷、客戶管理等則更難。
“在2B市場，如果你不解決問題，用戶是不會掏錢的。”銷售易CEO史彥澤說。而一個不合適的產品如果被規模化地推向了市場的話，結果會是什么？對單家公司而言，可能是“對口碑有很大影響、業務模式不能為繼”；對整個行業的影響也可能是破壞性的，“企業此后可能會拒絕使用同類服務”。
這不僅適用企業級服務市場，在B2B領域也同樣起作用，“理解行業”都是第一道要邁過去的門檻。每個垂直領域都是一個獨立行星，商業邏輯、實現路徑上幾乎沒有可借鑒的地方。
比如在布料市場首先要解決搜索的問題，這就需要給每塊布料建立一個“獨立IP”，“布料的標簽有三大類別，材料、顏色和觸感”。鏈尚網CEO趙俊浩說，貼標簽的人數占到了他們公司總人數的近1/3。
“理解市場”這個工作幾乎占據了品材網成立以來的所有時間，“建材中的主材、輔材和軟裝，用戶的介入程度不同、原有市場的運作規律也不盡相同。”品材網創始人吳悠說，僅輔材市場“水就夠深的”：需求主要由工長驅動，他們希望能一站式購齊所有的材料，而偏偏輔材經銷商往往一家只賣一個產品，市場中對產品還沒有統一描述。怎么配送也有很多門道，“搬樓”的費用有時比貨品值還高。
在這一點上，70后也被認為更有優勢。“這個年紀和60后沒有代溝”，而中國的企業主主流人群恰恰就是60后，他們是這一波2B服務最主要的需求方。華創資本合伙人熊偉銘說，這就像2008年前后電商的興起，對應的是QQ用戶的平均年齡達到了27歲，消費能力成熟。
不過對此張瀟雨倒也沒有特別緊張。除了找盡可能多的會計了解“報銷”這件事之外，也因為這個市場上，“大家都才剛剛起步”。更何況新興創業群體大多是80后、90后，這波基于互聯網的創業者對新興2B的接受程度更高。
未來，還不是最需要擔心的問題。當下就有很多頭疼的事情，比如如何找到合適的合作伙伴。有關張瀟雨，江湖上流傳最廣的段子是：他拿出了追女朋友的架勢去打動潛在合伙人，不僅讀了所有對方的資料，還在溝通中大段引用對方的論斷。
人難找，是2B創業者的整體困境。要找個技術總監，往往就要跑美國去找，因為國內沒人。“團隊里一定要有專業的技術人員”，但傳統軟件公司出來的就不一定合適，一方面是由于傳統軟件與新型2B的開發平臺不盡相同，更重要的是“需要用2C的思維、體驗來做2B的產品”。易會CEO鄭信武說，理想的2B，使用體驗應該接近微信。紛享銷客CEO羅旭就說：2B公司應該向游戲業和色情行業學習，把新技術做到簡單易上手、適用于所有人。
張瀟雨覺得，創業近一年是一場極有收獲的歷練。“如果再創業，在團隊搭建上至少能省不少時間”。因為知道，能去哪里找人，“這往往就是一個小圈子”。即便知道哪里有牛人，要說服這些人加入也并不容易，2B對大多數人都還只是個名詞。在北森CEO紀偉國的描述中，2B公司找人更接近動物界的“求偶”：先接觸，試探之后表達，再用個體魅力吸引。
因此，在2B領域能成功的，更可能是連續創業者。更會找人只是優勢之一，更重要的是將人捏合成一支沒有“短板”的團隊。其中的難處，“不亞于三方改編”。品材網CEO吳旻暉說，技術、銷售和營運、客服團隊，這三個人群的語言體系可能都不一樣，還怎么能讓他們對話并協同合作？
然而，這又是2B必須解決的問題。“2C可能一招鮮、吃遍天，2B卻要求必須沒有短板”，技術研發、銷售和服務一個都不能缺。這是一場“鐵人三項”，是2B領域的一個共識。也是因此，2B公司不可能“輕”，2011年成立的紛享銷客，現在已經有1700人；北森最近上線了PaaS平臺，同時還有個“客戶成功服務”的團隊。而這無疑需要更強的管理能力。
“過去十年，我很多次問自己，為什么選了這樣一個領域創業？”北森CEO紀偉國說，過程艱難是一個方面，2B也很難出現2C那樣“井噴式”的增長。2B創業者這樣形容他們所在的這個市場：就像一瓶蜂蜜，一塊石頭丟下去“要很久才會泛起很小的漣漪”。短期內要靠補貼掀起大浪，實踐已經證明“這是不可能的”。背后的邏輯是，對企業用戶，既補貼不起也不起作用。“企業真正在意的，是能否解決問題”。
所以做2B，還得有耐心。“要架構專業能力，至少得有個十年。”西域網CEO葉永清因此認為，這種又苦又累又不那么性感的事，更適合有閱歷的人做，“傲嬌地說，我們已經有了自己的世界觀和價值觀，不會什么流行做什么”。這種堅持也表現在和資本的關系上：2B這個領域，投資人和創業者都是新手，“不能全聽投資人的、否則死得更快”。
他們還有一個優勢，盡管并沒有被公開談論，就是“不缺錢”。這讓他們更有可能為“理想”而創業。易會CEO鄭信武認為，提高會議組織和傳播的效益確實有商業價值，但更重要的是“能促進思想的交流”，他說，“人類歷史上重要的決議，都是在會議上形成的。”
在年齡這件事上，張瀟雨沒什么辦法，從哪兒也偷不來，但閱歷卻可以。“今年2月，我自己花錢去美國灣區偷師”，看了20多家SaaS公司，看人家是怎么做的。
東去取經。這也是國內所有2B投資人和創業者的學習路徑。國內的市場時機，也幫了張瀟雨的忙，“大家都還走在試錯的道路上”，誰能走通、哪種模式能被驗證，都還需要時間。不像2C，2B市場還沒有被驗證過的商業模式。需求市場也才剛剛啟動，2B的實際用戶占潛在市場的比例可能還不到5%，每個入場的企業都還是“這個大操場上的小螞蟻”。
在“試錯”這條路上，那些更有閱歷、更有管理經驗的大叔們，大多數和張瀟雨站在同一起跑線上。在一些關鍵問題上，都還沒有共識，創業者和投資人也都沒有確切答案。“免費還是收費、定位中小公司還是中大公司市場、銷售驅動還是產品驅動、做平臺還是單點深入？”張瀟雨說，這是SaaS行業里的幾大爭論點。
2B公司一開始就應該收費么？僅就這點，市場上就有多種生意。有人認為應該免費，既然個人市場可以走得通，企業級市場為何就走不通？“羊毛出在豬身上”這個互聯網規律，為什么在2B市場就不成立了？這個觀點認為也可以先用免費軟件圈住一批企業，然后通過提供其他服務賺錢。
更大一波實踐派則提出反對意見：2B從一開始就應該收費，“這意味著這個生意是可行的”，融資只是為了規模化。不僅因為收費這種姿態，往往更容易讓企業用戶相信服務的有效性。也因為他們都或多或少曾經嘗試過“免費”，“確實一下子涌進來很多新增用戶”，但對推動他們的業務并沒有好處。比如北森紀偉國就說，大多數免費用戶對北森與51Job的區別，都傻傻分不清。當然還有來自西方的借鑒，針對中小企業的2B公司往往會面臨發展瓶頸：收入常年維持在一個水平上。
最終哪種觀點會勝出？要看結果，可能還要看三五年后。但極有可能出現的情況是，從不同的點切入，結果最終殊途同歸。在美國人沒有的B2B市場上，爭論并不比企業服務市場少，從什么樣的品類適合做B2B到哪種模式具有普適性，再到B2B應該垂直化還是平臺化，還有如何盈利等等問題，也都在試錯中。
何況張瀟雨也有自己的優勢。他懂資本的邏輯，云報銷在一開始就拿到了投資，“有錢去試錯”。而這個85后也確實相對穩重，“在沒想明白前沒做更多事情”，所以云報銷的團隊很長時間都只有6個人、同時控制預期，賬上的錢沒花完，這就給公司的轉向創造了時間和空間。
