快準車服成立于2015年8月1日，總部位于中國浙江，是一家面向汽修企業(yè)的B2B在線商城，通過整合全國各地汽配經(jīng)銷商，快準車服正在組建一張龐大的線下服務站網(wǎng)絡。通過自建區(qū)域總倉和服務站子倉，利用大數(shù)據(jù)優(yōu)化倉儲物流，實現(xiàn)精準備貨、按時補貨。快準車服服務站全天候快速準確配送，保障配送時效，提供專業(yè)服務。目前，快準車服已和輝門、巨江、蓋茨、U2等國內外知名企業(yè)達成戰(zhàn)略合作關系。

作為快準車服和汽車蓄電池制造龍頭企業(yè)之一巨江電源的創(chuàng)始人，蔣仁海等巨江電源股東十分看好國內汽車后市場發(fā)展前景，在快準車服起步階段就投入5000萬元天使資金。除了提供資金支持以外，巨江集團向快準車服先后開放全國600余家蓄電池經(jīng)銷商，幫助快準車服汽配商城快速搭建線下服務站，提供本地倉儲和配件物流的落地服務。

今年4月份，在AC汽車舉辦的2016汽車后市場國際峰會上，巨江電源創(chuàng)始人兼CEO、快準車服創(chuàng)始人蔣仁海先生做了“從生產商到后市場電商，快準能否改變供應鏈格局？”的主題分享，闡述了其從蓄電池制造商向汽配電商轉型的原因，以及未來快準車服的主要發(fā)展路徑。

在過去的這段時間里，快準車服平臺的運營狀況如何？近期AC汽車對蔣仁海做了專訪，以下為對話內容：

AC汽車：您曾在今年4月份AC汽車后市場國際峰會上表示“汽車后市場目前線下更重要”，快準車服如何布局線下的？

蔣仁海：快準車服線上商城目前正在測試階段，預計今年8月底上線。所以現(xiàn)階段還是以發(fā)展線下服務站為主，可以理解為線下汽配連鎖店。

我們的設想是，在每一個1.5萬輛以上汽車保有量的縣，設立一個服務站，區(qū)域主要集中在三四線甚至五六線城市，到競爭對手還沒能滲透的市場，以“農村包圍城市”的策略發(fā)展我們的線下服務體系。

目前公司在浙江地區(qū)已經(jīng)有了50家服務站，計劃到年底在浙江、江蘇、安徽三省發(fā)展到150家。目前快準車服線下服務站主要發(fā)展對象是原來巨江電源體系內的經(jīng)銷商，也有少量是體系外的。明年的目標是發(fā)展500家，5年內目標是2000/3000家。我們預期到時快準車服平臺總體交易規(guī)模能達到200億元。

AC汽車：快準車服去年11月成立的第一家服務站，目前的運營狀況如何？

蔣仁海：我們前期的基礎以及商業(yè)模式還是不錯，也獲得了上下游的認可。服務站加盟商3～6個月內可以盈利，有些早期開業(yè)的服務站老板現(xiàn)在已經(jīng)開始建第二個站了。

AC汽車：快準的服務站是以加盟為主嗎？如何篩選和管理加盟商？

蔣仁海：是的，目前快準服務站主要是加盟為主。對于加盟商的資質，我認為人靠不靠譜是最重要的，其次才是經(jīng)濟能力等其它因素。

店鋪選址是雙方共同參與的，對位置我們不作強求，以方便為主。管理方面我認為有兩點：一個是規(guī)矩，二是價值。我們平臺是否可以帶給服務站相對其它渠道更多的價值這點很關鍵，有了價值，大問題基本上不會發(fā)生，小問題應該還是會有，所以我們的規(guī)矩都是丑話說在前頭；另外，快準大部分服務站也都成為我們的小股東，我認為這樣更有利于發(fā)展。

其實只要是加盟模式，管理難題永遠都會存在，主要還是看管理的人，管理好的很多，搞散的也很多。

AC汽車：對于終端修理廠，除了產品以外，服務也越來越重要，快準在這方面有什么規(guī)劃？

蔣仁海：一方面是培訓，這兩年整個汽車后市場發(fā)展非常快速，這種環(huán)境下，對于快準車服內部員工、各地服務站、汽車維修企業(yè)來說，在管理、技術、產品、服務等方面的培訓需求比較大，所以我們成立了快準商學院，與一些好的專業(yè)技術培訓機構合作，組織線下培訓課程，滿足他們需求的同時，也增強了服務站與終端修理廠的粘性。

另一方面是配送效率，我們服務站的密度比較高，一個省一個中心倉，每一個縣一個分倉，加上服務站老板們也比較拼，基本是7*24小時的高效配送，易損件可以半小時送達，基本上能滿足修理廠的需求。

AC汽車：您如何看待未來電商、連鎖經(jīng)銷商和聯(lián)盟等不同渠道在國內售后市場發(fā)展前景？

蔣仁海：一方面中國汽車后市場汽配供應鏈沒有線下肯定是不行的，哪怕家電線下還有蘇寧和國美，在一些縣鎮(zhèn)上，個人老板也還能生存，而汽配比家電要復雜的多。

我為了方便理解就把它大致分為兩類：一類是當日達，半小時一小時要送達的；另一類是可以次日送達，次日達的還好一點，用線上交易然后去提貨。當日達的用線上解決不掉，需要非常快。因此，我認為線下做的好的經(jīng)銷商，還是有發(fā)展空間的，尤其是一些區(qū)域性經(jīng)銷商，還會存在很長一段時間。

在電商B2B領域，未來幾年一定會成長出大概2~3家相對有話語權的渠道商，他們的話語權會越來越強，也會讓后市場發(fā)展地更規(guī)范、更健康。汽車后市場的發(fā)展主要依靠這些大企業(yè)，當然小規(guī)模渠道也一定會有他自己的生存方式。

至于汽配聯(lián)盟，我是從來不看好的，在中國一定做不下去。主要還不是利益分配方面的問題，因為站在組織的角度來說它是不科學的，尤其是一群老板在一起，真正的組織是需要具備生殺大權的老大，他可以讓組織內部相對的公平。聯(lián)盟組織架構的不科學，導致它沒有辦法長期生存，而聯(lián)盟老大這樣的領袖現(xiàn)在還沒出現(xiàn)。

AC汽車：從生產商到互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者，您在這種轉變過程中，對后市場的認知有無變化？有沒有踩到過什么坑？

蔣仁海：倒還沒碰到大的坑，我這個人還是比較腳踏實地的，喜歡站在修理廠的角度去考慮問題。考慮修理廠有什么需求，我們的服務站加盟商有什么需求，幾方面都有需求的情況下，我們就覺得快準車服這件事情就可以做，所以總的來講還是比較順。

不過后市場比我原來做的事情要復雜很多，我們原來行業(yè)基本已經(jīng)整合完成了。而汽車后市場其它方面先不說，光產品就有正廠件、副廠件、品牌件、拆車件各種區(qū)分。

但換一個角度看，它越復雜也就越有機會，太簡單也輪不到我們了。所以坑倒是沒什么，就是復雜，這對我們團隊的能力要求就會更高。

AC汽車：您如何看待中國汽車后市場的發(fā)展趨勢？

蔣仁海：目前這個市場存量非常大，所以行業(yè)最起碼10年之內還是可以做的。但這個問題也比較大，我就說說幾個方面吧。

一方面是汽車技術的升級，雖然整車技術發(fā)展的很快，新能源車甚至無人駕駛技術、車聯(lián)網(wǎng)等還有蠻長過程，目前在售的大部分還是燃油車。整車廠現(xiàn)在也還在研發(fā)，我們做售后的不用太著急。對這一方面我更多是關注。

再說說反向OEM，這個是必然趨勢，品牌商有他的需求，渠道商也有他的需求，我認為未來定制化的比例會越來越高，快準在這方面也會有所考慮。這是汽車后市場機會所在，只是國內目前還沒有特別有話語權的渠道商。

再說國內的零配件廠家，在未來原本給國外大品牌做代工的國內廠家在后市場機會很大，一方面看他們有沒有這種意識，另外一方面需要有一個很強的渠道商起到橋梁作用。

隨著消費者越來越理性，性價比高的產品肯定會越來越有市場，大家就是比質量，比價格。隨著品牌的價差越來越小，這個行業(yè)也就逐步走向健康了。但是這里面需要一個很強的中間環(huán)節(jié)，需要快準車服這樣的企業(yè)。只有快準這樣的企業(yè)起來了，才能更高效幫廠家和消費者連接起來。

【AC汽車小結】

1. 汽車后市場已經(jīng)經(jīng)歷了“模式探索”階段，現(xiàn)在到了“產業(yè)縱深”發(fā)展階段。而整個產業(yè)的主要問題是過于碎片化，導致總體供給過剩，但是優(yōu)質供給稀缺。后市場企業(yè)今后的發(fā)展，一方面需要具備強大的線下能力，另一方面也需要對行業(yè)發(fā)展的深刻洞察力（制定合適的發(fā)展戰(zhàn)略，吸納優(yōu)秀人才）。

2. 無論是國外發(fā)展經(jīng)驗還是本土企業(yè)的實踐已經(jīng)證明，經(jīng)銷商連鎖或規(guī)模化發(fā)展是整個汽車后市場邁向成熟和整合的前提，換句話說，先有跨區(qū)域的經(jīng)銷商連鎖公司的出現(xiàn)，才會更加有利于維修保養(yǎng)企業(yè)的跨區(qū)域連鎖和整合。所以我們也看到，今年B2B領域成為汽車后市場創(chuàng)投熱點。

3. 國外有位投資人研究200多家創(chuàng)業(yè)公司后發(fā)現(xiàn)，后者最重要的是把握時機，其次才是團隊合作與執(zhí)行、創(chuàng)意實現(xiàn)獨特性、商業(yè)模式和資金。從快準車服角度來看，他們把握了比較好的發(fā)展時機，趕上B2B這波熱潮。

4. 快準車服在后市場供應鏈領域的差異化定位可能成就他的競爭優(yōu)勢：避開一二線城市的激烈競爭，在三到六線市場布局和發(fā)展。2009年那一輪爆發(fā)的新車銷售高峰，現(xiàn)在開始大量進入獨立后市場領域，所以三到六線區(qū)域的汽車后市場增速，也要明顯高于一二線城市，這對快準車服爭取上游品牌商合作資源、發(fā)展下游服務網(wǎng)絡都有好處。

5. 這有賴于其母公司巨江電源過往的資源積累，另外這些區(qū)域市場的經(jīng)銷商和快準車服創(chuàng)始人團隊之間共同創(chuàng)業(yè)和成長的經(jīng)歷，也有助于他們從“經(jīng)銷商”角色向“服務商”角色的轉變。再加上創(chuàng)始團隊的實干作風，讓平臺對線下服務體系的粘性和掌控力也會更強。我們認為，這點很關鍵。

6. 快準車服的挑戰(zhàn)在于，從制造商向服務商轉變的過程中，其團隊吸引人才的能力、團隊的學習成長能力，以及服務商從銷售蓄電池到更多產品品類的轉變中，服務能力能否跟得上。

--結束END--

投稿請發(fā)送至: 郵箱/tougao@2b.cn QQ/2799880133 微信/shawe_ren