導讀 : 國外企業級服務市場“橫向聯通”的趨勢讓還在爭論做平臺還是做應用，做通用型SaaS還是垂直型SaaS的國內企業級服務廠商驚出一身冷汗。

8月2日，Salesforce以7.5億美元的價格收購辦公協作軟件公司Quip。前不久，Salesforce還以28億美元收購了電子商務解決方案提供商Demandware。

7月28日，甲骨文93億美元并購云軟件服務提供商NetSuite。

7月27日，LinkdedIn收購了內容共享創企PointDrive，價格不詳。

6月14日，微軟260億美元“截胡”Salesforce收購Linkedin，成為微軟史上最大的并購案。

分析美國企業級服務市場2個月來的這四企重量級并購案。Salesforce收購Quip（Office 365的直接競爭對手）后，獲得了直接與微軟對抗的能力，收購Demandware獲得在企業電商服務行業的話語權；甲骨文收購NetSuite，一舉完成ERP、CRM、電商服務三塊拼圖，特別是強勢占據了ERP行業的高地；LinkdedIn收購PointDrive，一家人才交流管理公司吃下一家演示工具開發商，看似詭異，實則LinkdedIn敲開了銷售行業的大門；微軟斥巨資從Salesforce手中搶下Linkedin，讓微軟“云產品”能夠在企業客戶中更加好賣。

由此，我們看到一個頗為明顯的趨勢：科技巨頭們都想成為一站式的企業級服務供應商，為企業用戶提供從公司管理、到人力資源、到客戶管理、到產品銷售“一條龍”式服務的云服務。

如果說中國的企業級服務行業自2015年經歷爆發之后，正沿著美國近十年來發展的脈絡在極速突進，那么如今國外企業級服務市場“橫向聯通”的趨勢會讓還在爭論做平臺還是做應用，做通用型SaaS還是垂直型SaaS的國內企業級服務廠商驚出一身冷汗。

依然是從去年開始，BAT正式以“平臺”之姿入局To B，企業級SaaS獲得空前關注。二爺認為，BAT進入To B領域的終極目的絕不止于推出幾個SaaS應用或是成為一個PaaS平臺，而是與國外科技巨頭一樣去布局生態，橫向兼并企業級服務的各個細分領域。

中國互聯網已經進入下半場，“快魚吃慢魚”的情況將退回到“大魚吃小魚”的局面。巨頭入局后，企業級服務行業內的蕓蕓眾生將會面對怎樣一個新世界？堅持垂直型SaaS應用還有沒有未來？我們以SaaS行業較為成熟的CRM行業為樣本進行分析。

目前國內排的上號的CRM廠商超過30家，其中超過4成拿到了融資，最具代表性的廠商包括紅圈營銷（新三板創新層排名25位）、紛享逍客（E+輪）、銷售易（C+輪）、EC營客通（C輪），四家廠商分別代表了CRM領域內四種不同的生存哲學。

紅圈營銷：不拒BAT合作，堅持垂直應用

紅圈營銷是CRM行業最堅定的垂直派代表，紅圈CEO劉學臣在不同場合不止一次表達過紅圈“不做平臺，專注垂直”的立場。紅圈營銷的商業邏輯非常清晰：“God to god, Caesar to caesar”，平臺的事情交給BAT，自己專注做垂直應用。

紅圈營銷從2009年開始專注做了7年移動銷售管理，是國內最早的移動CRM廠商，開發了快消、農牧、醫療、建材、服裝等40多個細分行業的標準化解決方案。他們認為企業級服務的核心是解決企業痛點，同時，企業痛點是聚焦的。因此SaaS公司需要針對某一個痛點去做透、做專，才能真正為客戶創造價值。

其次，紅圈堅持做垂直應用的想法基于“不同行業有不同需求”的基本認識。二爺跟紅圈的高層聊天，他們覺得行業不同，要求也不同，“一個通用模板不可能解決所有問題”，必須靠垂直才能解決企業真正的需求，所以他們堅持做“通用模塊+行業可配置”的模式。

拋開CRM第一股的光環，紅圈與巨頭的合作是其異于同行之處。對BAT，大家避之唯恐不及，擔心巨頭忽然出現在自己的賽道上，但紅圈卻主動跟阿里和騰訊搞起了合作。劉學臣認為“中國只有BAT才有能力做平臺，也只有他們才能做好平臺，紅圈對平臺的態度是合作”。盡管紅圈與釘釘的合作并不被業界看好，但據知情人士透露，紅圈與釘釘已經開始二次合作。至于紅圈和騰訊企點，二爺獨家獲得消息，兩家合作的產品也已在推進中。

紅圈營銷（和創科技834218）目前正在停牌，7月27的公告稱，其將與東方富海聯合成立規模10億元的基金。此外，根據多方消息匯總，紅圈營銷的此次停牌涉及到一宗重量級收購案，雙方的協議已經簽訂，收購對象是企業級服務業內一家具有相當體量的公眾公司，我們可以拭目以待。

顯然，堅持垂直發展路線的紅圈營銷，正走在一條“合縱連橫”的道路上，也嘗到了深入垂直所帶來的紅利。這一系列動作表明紅圈為了捍衛其行業領先地位，雖沒有做平臺的野心，但通過合作方式“進補”的胃口著實不小。

紛享逍客：不懼BAT入局，就是要做平臺

紛享逍客是所有SaaS公司中唯一喊出要成為“To B的BAT”的，D輪融資后對標企業微信和阿里釘釘將重心轉向企業移動OA協同，但E+輪融資之后，紛享逍客宣布回歸銷售管理，專注CRM和分銷管理，做PaaS。

關于紛享逍客兩次戰略轉型的原因業內已有諸多論述，在此不再贅述?？傮w來看，紛享逍客是個心懷“大夢想”的公司，平臺化發展始終是其追逐的方向。

此前紛享逍客以平臺的架勢切入OA協同領域與BAT打了場沒有硝煙的“遭遇戰”，這讓其公司管理層看清了一些事情，特別是轉型OA協同之后的攻守失據，讓它在銷售管理領域的主動性出現了結構性削弱，于是掉頭回歸CRM。

即便是戰略收縮，紛享逍客始終沒有放棄平臺夢。紛享逍客CEO羅旭表示，“紛享逍客將持續聚焦銷售管理領域，打造PaaS平臺?！逼溥壿嫅撌牵葘I務線從CRM擴展到分銷管理，同時再以PaaS的方式為其用戶提供更多樣化的云服務。

銷售易：SaaS不夠用，要做PaaS

今年下半年以來，業界開始出現一種論調：企業級服務最好的方式是“SaaS—PaaS”。這一觀點的支持者眾多，銷售易就是其中的代表。

銷售易創始人史彥澤曾表示，SaaS不夠靈活，配置能力無法滿足多種行業特性。要做到隨（客戶）需而動，得靠PaaS。

這一邏輯源于企業級服務行業自始至終存在的一對悖論：定制太貴，通用則不夠專業。于是出現了折衷的方案：開放接口，模塊化定制。

很多人認為按照這種玩法做下去，企業未來將會成為PaaS平臺。但二爺認為，這樣的企業與其說是PaaS平臺，更像是一個“集成了接入功能的SaaS”，是比較危險的做法。

打個比方，一家冰箱廠為了給用戶提供空調和電視的服務，就讓自家冰箱擁有接入其他電器的功能，但如果用戶需要接入空調和電商就必須先買一個冰箱，這顯然是不合理的。用戶完全可以直接去買一個插線板接入空調和電視，再自主去挑選一臺冰箱。

目前，SaaS行業已經出現了一氣呵成等專門做接口集成的“插線板生產商”，買一個多孔插線板的價格當然會比買一臺冰箱或是買一臺空調更便宜，用起來也更加靈活方便。

銷售易從2015年開始投入研發PaaS平臺，從CRM解決方案切入探索PaaS。不可否認的是，無論是PaaS也好，插線板也罷，終極目標都是要溝通企業內部的信息流，打破各個系統間的信息孤島，這是絕對正確的方向。

EC營客通：學好數理化，不如有個好爸爸

相比上述三家經常會傳來各種消息的CRM廠商，EC營客通顯得尤為安靜，但它憑借和QQ的互通，已是囊獲了電銷行業的許多客戶，頗有幾分“悶聲發大財”的意思。

EC營客通是六度人和的SCRM產品，2013年下半年正式進入CRM領域，它的身上貼著兩個非常顯眼的標簽：騰訊投資、用友投資。

資料顯示，六度人和2011年獲得騰訊的戰略投資；2015年獲得用友戰略投資，并完成B輪融資；今年完成C輪1.7億元融資。

EC營客通 CEO張星亮是從騰訊走出來的創業者，EC營客通也因此得到QQ接口、微信企業級合作入口和ec.qq.com這類騰訊核心資源。EC營客通的發展策略比較好形容：背靠大樹好乘涼。

在BAT入局企業級服務的背景下，能夠在早期就獲得巨頭的庇護其實是很多創業公司“心里想著，但嘴上不說”的情況。從商業競爭的層面來看，EC營客通這種有點“抱大腿”意味的策略也并無不可，大家不是還經常說“學好數理化，不如有個好爸爸”嗎？

通過剖析國外企業級服務市場近日以來的多起并購，以及對國內代表性廠商發展策略的梳理，我們基本可以得出如下總結。

1、BAT入局ToB領域之后，胃口不止是做平臺，依然是布局生態，未來可能很多SaaS廠商都需要適應這一“中國特色”的互聯網生態環境。我的建議是，不要恐懼，開放心態，想辦法去合作，和氣生財。

2、做垂直應用的SaaS公司可以做PaaS，但不要以為開放自己的API接口就能成為PaaS平臺。大家在轉向PaaS的之前就需要想清楚，是為自己的客戶做增值服務，還是想要像Slack一樣把自己變成一個SaaS路由器。

3、許多SaaS公司都在做開放平臺，希望通過開放平臺能夠讓企業客戶獲得更好的體驗，以增強客戶黏性，但是否要做開放平臺，因人而異，前提是該SaaS提供商已經在某個垂直領域扎根很深，位于行業前列。

4、企業管理和營銷之間的各個環節，各套系統必然會打通，信息孤島一定會被打破，開放者生，孤僻者死。

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