2013年，將線下實體與線上互聯網資源緊密結合的O2O概念在中國迅速走紅，并在隨后的兩年時間里發展至頂峰。與餐飲、打車、生鮮等各類生活服務業相同，體育場館作為體育行業中最重要的物質載體，也借鑒了線上線下融合的思路，發現機會的創業者紛紛將線下的場館資源搬到互聯網平臺上。
隨著收入水平已經達到一定階段，國人越來越重視運動和健康，對場館的需求真實存在且日益增加。因此，這種模式當時確實在一定程度上解決了用戶與場館之間的供需矛盾：信息不對稱、更新不及時、預訂缺乏保障等，填補了市場的空白。
除了需求端的增長之外，2014年年底出臺的“46號文件”將體育產業消費推上了風口，其中對于體育場館的應用和服務也提出了要求和目標。
在需求的刺激和政策的扶持下，互聯網場館預訂平臺迅速增加，據界面報道，在2014年底，市面上就有超過100種功能相近的應用。
但是，與曾經盛極一時的O2O以及被“吹”上風口上的體育產業一樣，場館預訂平臺面臨的現狀也是市場萎縮以及資本寒冬。這兩年的時間里，場館預訂行業暴露出怎樣的硬傷？未來的路又要往哪走？
與許多O2O項目相同，為了維持用戶量和線下合作資源，互聯網場館預訂平臺在初期也采取地推加補貼的方式實現擴張和跑馬圈地。這種“粗暴”的模式在表面的火熱之外，也暴露出場館預訂行業背后的問題：優質場館資源的稀缺和用戶缺乏忠誠度。
2014年成立的球友圈已經推出場館預訂業務兩年有余，CEO安磊對這個行業有切身體會：“目前在to C端的場館預訂業務，所有的平臺都處于萎縮的狀態。”安磊透露，“C端用戶的特點就是沒有補貼或優惠就不會使用你的平臺。而且C端用戶忠誠度比較低，一個情況是用戶在第一次使用之后，再次預訂時就可能會直接跟場館聯系；另一個就是用戶手機里有多個平臺，哪個有優惠就使用哪個。”
除了用戶忠誠度的問題，安磊也表示場館的合作意愿低也是整個行業面臨的主要困難。“如何打開場館資源，提升與場館合作的粘著度是我們必須要考慮的問題。”
而動網的創始人兼CEO梅子佳也有著相同的觀點：“to C業務獲客成本過高，用戶基本都是靠場館補貼獲取的，其實都是場館的存量用戶，補貼一停就又回歸原來的預訂模式，只有少量用戶能留下。而這些公司補貼的錢早晚是會燒完的，一方面從場館收不到錢，一方面又要靠補貼維持訂單量，所以很處境很艱難。”
在梅子佳看來，C端的場館預訂并不是一個高頻的需求，整個市場的基礎是用戶量，“其實更像是旅游景區或電影院，用戶量支撐起這個市場，而不是單一用戶的高頻需求，這個和打車或吃飯不同。”
場館預訂平臺曾經被看作為切實解決了用戶與場館信息不對稱痛點的優質標的，但是現實是在場館和用戶兩端都處于一種無力的狀態，其盈利能力甚至整個模式都受到了質疑。
“場館預訂實際上利潤率是非常低的，我們平臺每一單大概是1元到5元不等的盈利，而其他的平臺可能連這個數字也達到不了，只實現了大量的流水。”安磊表示，“要實現盈利，需要的是海量的用戶、巨額的單量和于場館緊密的關系。”
梅子佳則認為：“to C本來就不是理想的模式，甚至預訂本身并不是一個模式，只是模式中的一環，但很多to C的公司把它當成一個模式。”
單純地服務于C端用戶的模式已經走入了“死胡同”，而to B方向業務則帶來了新的想象空間和可能性：既可以為大流量平臺服務，也可以為線下場館服務。
梅子佳的動網就把場館預訂作為一個C端的入口。“場館預訂是一個把用戶拉進場館的過程，除了預訂本身的盈利，還有用戶進場館后續的盈利。”他進一步表示，“動網的定位是B2B2C，2C只是模式中的一環，不是全部，我們更多業務是2B的，今后會按照計劃逐步完善我們的場館服務體系。”
與動網相似，球友圈也將場館預訂作為業務體系中的基礎服務類業務。“目前我們的場地預訂業務實際上來自于很多的流量入口，比如阿里體育和百度糯米等。目前我們的主要方向是to B，我們是作為一些有大流量的平臺的下游服務商來開展業務。”另外一方面，球友圈還為場館提供廣告業務拓展和活動賽事等基礎服務。“幫助場館帶來更多的盈利點，這樣場館才更愿意跟我們合作。”
在資本寒冬下，體育產業正經歷著嚴峻的考驗。大量創業初期的互聯網項目萎縮、死亡，背后的硬傷正是盈利能力的羸弱。而對于場館預訂來說，B端和線下這兩個現金流良好的方向或許會成為走出陰霾的關鍵。
