前兩天晚上，一個朋友找我聊B2B，本想聊一個小時最多了，結果定力不夠，眼睜睜地聊到凌晨兩點。想想也很瘋狂。聊完挺有感觸的。B2B這塊肥肉，現在眾說紛紜，每個人都帶著自己的屁股和思維定式。叫好的居多，但也是冷暖自知。當潮水褪去，放眼望去，行業里其實還是一片的焦灼。不管是老牌的1688，還是新貴鋼聯或找字輩，能把交易做起來的，真真假假、虛虛實實，也是霧里看花。

我能看到的兩個問題，也帶有一定的普遍性。首先，是業務模式問題，到底是做平臺，還是做自營，這是個比較關鍵的問題。之前有人說這個不重要，或者都可以。我也是醉了，完全不同的兩門生意啊。很多人做電商，一開始都是沖著平臺去的，平臺確實輕，也不跟買賣雙方有利益沖突，但任何事情，有利就有弊，平臺的缺點也很明顯，就是慢，而且對節奏、管治和實力的要求非常非常高。舉個例子，你辛苦半天花了100、200的推廣費用搞來一個買家，自己做能賺5個點，給別的賣家做，相當長的時間，你連毛都收不到，還要倒貼銀行流水費用。到后來就算能收傭金，也絕對不會比自營的毛利高，因為別人還要吃一道。更重要的是，你哪怕只收他一塊錢，他也要飛你的單，即便不是為了省錢，也為了自己留存客戶。這是人性，改變不了的。所以我一直勸那些實力不是特別強，上下游資源不是特別扎實的人，不要去做平臺。先把自營做起來，下游的整合做起來，體驗和品牌做起來，營收和利潤也會有的。后續在供應鏈端是可以開放的，特別是在一些長尾的品類上。這樣不至于耗到死。

第二個問題，成本控制問題。做B2B的，不少是傳統企業轉型，也有創業公司。這個問題其實不僅僅是B2B業務才會遇到，也是所有的創業公司都要認真思考的問題。很多項目從一開始，就沒認真想清楚自己的盈利模式，總以為有了數據，就有了營收，其實這根本是不成立的，就是賭運氣。現在養一個人，一年就要10萬20萬，你想想，自己一塊一塊賺到20萬有多難。所以，我一直講，業務策略要聚焦，崗位職責要清晰，人要招那種全能型、自驅型、耐壓型的。組織架構是根據不同業務階段動態調整的，而不是一成不變，或越來越腫。

上兵伐謀，但很多時候，戰略的價值是被很多人所忽略的。人在這方面，包括我，都會盲目的自信，而不明白戰略是個專業化、個性化、動態化的過程。他們愿意給FA五個點，但不愿意在最重要的方向問題上買個保險。而方向錯了，再近也到不了。