兩個月前寫了一篇《當你做一款SaaS產品時,這些坑可一定要躲過》 ，這篇可以當做SaaS經驗隨筆的第二季。
12月中旬，JIBUU幾步和共享單車OFO聯合舉辦了一次連接無限的騎行品牌活動，很少有企業級品牌重視與C端品牌的異業合作，我們是為數不多的幾家，基于我們有共同的連接理念，活動也十分順利。起初我們對ofo這樣的共享單車盈利模式并不熟悉，單從押金和騎行費用上來說，很難滿足盈利條件，但C端產品就有這樣的邏輯，搶灘掠地獲取用戶基礎，通過廣告或者電商都有可能解決未來盈利難題，以ofo來說，用戶規模愈加龐大，APP中的任何位置就都具備廣告價值，或者我們還可以想象在未來它可能會切入3公里范圍內的社區電商，這些都是可以想象的變現方式，回歸到企業級應用上來看，產品價值的變現方式粗暴而簡單。
一定有產品團隊設想過企業級產品的變現方式仿效C端產品，通過燒錢模式積累大量的用戶基礎，從大量免費客戶中挖掘付費意向客戶、再或者基于大量的用戶基礎來做點新事情，但這條路顯然走不通，企業級產品不支持如同C端一樣依靠用戶基礎來獲得盈利，這是因為提供給客戶的價值就是產品本身，只有依靠本身的功能變現才能體現價值。
我們很難想象在企業級應用上依靠彈窗或者banner廣告能獲得營收，B端的企業客戶對于出現在企業工具上的任何廣告保持戒備，足夠精準反倒讓他們認為SaaS的數據不夠安全。
一家知名的SaaS類移動CRM公司最近這幾年也在做這樣的嘗試，希望先做用戶，再做價值，直到2016年6月份，才發現這樣一條路摸索起來困難重重，以補貼方式形成的用戶基礎十分脆弱，企業在提高產品價格后，客戶大量流失，但是除了提高產品價格和增加產品功能提高客單價的途徑，幾乎沒有更好的變現方式讓企業客戶產生更多價值。
我們在SAAS方面的實踐，得出的很重要的經驗便是：SaaS最有價值的部分，是銷售成功和客戶成功，龐大的用戶基礎并不意味什么。
用戶活躍是檢驗一個SaaS產品效果比較好的方式，SaaS領域里比較優秀的產品如teambition，日活躍度能達到10%左右，在C端產品里這是不佳的活躍度，在B端產品里，卻是一個不錯的表現，文檔協作工具石墨文檔的活躍度會比這一活躍度要高更多倍，石墨文檔的用戶多數仍是基于個人，所以可比性并不強。毫無疑問的是，活躍度更高的產品一定是解決了客戶需求的產品。
但解決了客戶需求的產品并不意味著變現能力很好，這也意味著：我們到底要什么樣的活躍度？這里的邏輯與C端產品邏輯迥異，JIBUU幾步在于ofo開展品牌活動時發現ofo共享單車的車鎖和定位系統是分開的，如果某一個用戶騎完ofo，鎖車時并沒有將密碼打亂，下一個用戶直接打開即可，并不需要使用APP來解鎖，有人認為這是產品設計的一個缺陷，也有人認為這何嘗不是一個后門，這意味著更多人來騎行ofo并不需要支付任何費用，客戶活躍程度因此提升，在城市交通通行中也獲得更高的展現和廣告效應。
SaaS產品同樣可以使用各種手段激活客戶并使用戶活躍，只是免費用戶的活躍度真實有價值么？
通過郵件、微信、短信等各種方式提升用戶的活躍，在客戶的使用行為里提現的更明顯的是賬戶的登錄，涉及產品核心功能，用戶活躍度的提升影響并不明顯，以CRM系統導入客戶為例，客戶注重SaaS產品的安全性，在免費狀態下，企業客戶基于安全性的考量往往不會導入客戶數據，不導入客戶數據就無法做分析，無法做客戶連接，但當客戶付費后，客戶數據導入就變得異常快，連同其它功能模塊的激活，客戶自己就會不斷嘗試和摸索。在付費狀態下的活躍才是有效活躍，引導有效活躍也才是更有意義的用戶運營。
SaaS產品銷售模式上的經驗我們在第一篇文章中已經有所提及，要補充的是，產品銷售模式的考量與產品本身功能的復雜程度息息相關。對比各類SaaS產品的銷售方式，我們總結了如下的銷售方式模型：
SaaS類產品類型多樣，價格差異同樣很大，依靠人海戰術快速銷售形成規模是可行的銷售模式，依靠大客戶銷售面向大中型客戶同樣可行，盈利性高低因產品不同差別明顯，盡管SaaS的從業者常被建議盯住大中型客戶，產品基因和銷售團隊的基因不同，在采取何種方式上自有考量，但我更傾向認為此間的不同不在于盈利難易，而在于團隊是否做好管理大客戶以及大銷售團隊的能力。
一個慣常于服務大型客戶的SaaS銷售團隊很難適應標準化中小客戶胃口，同理一個擅長開拓中小企業客戶的銷售團隊，也很難適應大客戶的銷售，周期長角色多，都與中小企業客戶的開發方式截然不同。
