從“聚焦戰略”角度來看，2015年，四大航運央企啟動重組，市場向強勢企業進一步集中。中物聯發布的“中國物流企業50強”，主營業務收入近8000億元，第50名入選企業門檻為18.8億元，比2010年提高3.5億元。
從“延伸戰略”來看，怡亞通、招商物流、海爾日日順等企業深耕供應鏈模式，提供物流一體化解決方案；長久物流、安吉物流等汽車物流企業拓展全產業鏈模式，提供物流、貿易、金融、汽車后市場等全方位服務；順豐速運、德邦物流等企業啟動多元化發展模式，發揮自身優勢條件，不斷拓展實力版圖……
對比發達國家的物流行業發展歷程，我們大致可以將中國物流行業的發展分為四個階段。
1.開放起步階段（1980年-2000年）
在這一階段，政府逐步放開市場，允許民營及國外資本參與競爭，由于競爭者少，企業的利潤回報較為豐厚。但是由于長期存在的效率低下、技術落后等問題，市場的成熟度低。我國前20年的物流行業發展基本處于這一階段。
2.積累發展階段（2000年-2015年前后）
進入到2000年，隨著社會物流需求的爆發式增長，政府政策的鼓勵和完善，物流基礎設施和工具的不斷發展，大批的資本進入物流行業參與競爭，導致市場集中度迅速下降，形成高度分散的物流行業體系。在此期間，企業通過在某一物流子版塊（如航運、快遞、陸運等）的運作積累了大量的資金和經驗。但隨著競爭的不斷加劇，企業的利潤逐步下滑，行業發展受到阻礙。
3.整合提升階段（2015年-2025年前后）
未來的10到15年，隨著國內物流行業的競爭日趨白熱化，物流企業利潤不斷攤薄甚至無利可圖，企業必將進行新一輪的整合重組。無論是橫向整合同類型的企業或是縱向整合供應鏈上下游的企業，企業只有兩條出路，一是通過規模化集約化形成的資源優勢進行獲利，另一條則是通過提供高附加值的物流服務取得優勢。在此階段，行業必將朝著規模化、專業化、精細化的方向發展提升。
4.聯盟發展階段（2025年以后）
物流行業經歷了從高度分散到集約化、從勞動密集到專業化的發展歷程，最終將形成為數不多的行業領先企業，這些行業領先企業掌握著核心的資源或技術，并通過優勢互補、相互聯盟來滿足不斷變化和豐富的社會物流需求。歐美的領先物流企業經過數十年甚至上百年的發展，正處于這個階段，這些企業都具有很強的抵御風險能力。通過不斷的投資和兼并，將其供應鏈網絡進行全球布局，能夠為客戶提供完善的服務。
總的來看，今后很長一個時期，增長速度放緩、規模擴張趨穩、結構調整加快、質量要求提高，將成為物流行業發展總的基調。我們預測，在物流行業發展的內生動力驅使下，中國物流行業將很快進入到“整合提升”階段，在這一過程中，行業將出現六個主要的宏觀趨勢（限于篇幅，略去細節描述）。
宏觀趨勢一：物流行業各子板塊的邊界、供應鏈上各子行業的邊界將逐漸模糊，物流、信息流、資金流三流合一的企業將發揮主導優勢。
宏觀趨勢二：服務于某一行業的精細化、智能化、定制化的行業第三方物流將為未來物流行業提供豐厚的利潤回報。
宏觀趨勢三：行業將從分散走向集中，物流企業面臨新一輪兼并重組。
宏觀趨勢四：對物流網絡布局的要求不斷提高。從內陸到沿海再到國際市場的物流通道，逐步呈現出從城市到鄉鎮的大物流密集物流網絡形式。
宏觀趨勢五：新技術的應用將為物流業帶來巨大的變革。物聯網、云計算、機器人、移動終端、RFID等新技術引領的新一輪信息化變革逐步開始產生效果，物流業將成為其重要的應用領域。
宏觀趨勢六：綠色物流、農產品物流等關系民生及社會穩定的物流領域將獲得更多支持。
在當前物流行業的高度分散格局下，物流企業的經營風險高，無法形成規模效應，很難滿足客戶及行業定制化的服務需求，企業普遍面臨激烈的價格低廉及服務同質化的競爭。筆者認為，“行業聚焦與供應鏈延伸”是下一階段物流企業發展的最佳戰略。在這一戰略下，物流企業需要先選對行業方向（聚焦）、然后再發力向供應鏈上下游（延伸）方能成長壯大，如圖所示。
聚焦有橫向和縱向兩個維度。橫向聚焦是在某一物流環節或板塊上深入挖掘，通過掌控核心資源及追求規模效應，將企業在該物流環節或板塊上做大做強。例如丹麥的馬士基公司，作為全球最大的集裝箱承運人，占世界集裝箱航運市場的17%，截至2008年其擁有和經營著500多艘集裝箱船以及150萬個集裝箱，網絡遍及六大洲。再如美國UPS公司，目前是世界上最大的快遞承運商與包裹遞送公司，截至2008年其擁有9萬輛包裹運輸車，269架噴氣式飛機，每日的投遞數達到790萬個。
縱向聚焦是以某個行業為服務對象，通過提供專業化和定制化的物流服務，發展企業獨特的核心能力和技術而獲得差異化的競爭優勢。例如新加坡最大的物流公司——葉水福物流，其主要業務集中在三個行業：電子行業（客戶如DELL、摩托羅拉、GE、IBM等）、化工行業（客戶如CIBA、DYSTAR、SP、ROCHE、AKZONOBEL等）以及快速消費品行業（客戶如PEPSI、SHELL、YEO’S、EVLAN、RICHEMONDE）。
橫向和縱向聚焦互不矛盾且相得益彰。企業通過橫向聚焦挖掘出自身最核心的能力及優勢，通常是企業現有業務中比重最大或者利潤最高的環節或板塊之所以取得成功的關鍵因素；而企業通過縱向聚焦來找到增長速度快、市場容量大并符合企業自身核心能力及優勢的行業進行拓展。通
量價模型為戰略聚焦過程提供了一個思考框架。“量”指的是業務的需求量，包括存量需求和增量需求兩個部分；而“價”指的是該業務的價格水平，包括能實現的毛利率以及附加的業務價值。聚焦戰略設計中，還需要考慮已有和潛在的競爭者，以及行業目前的集中程度。
以增量需求為例，需要考量行業的成長性與行業的變革速度。成長性越高的行業，意味著其產業規模擴大的空間越大，所需的物流支出將會隨之增長；進而可以支撐第三方物流服務提供商達到所需的規模。因而，其他條件相同的情況下，基于新興行業的物流企業成長起來的機會要遠遠大于基于傳統行業的物流企業（如鋼鐵物流企業和電子物流企業）。
在通過橫向或縱向聚焦鎖定企業的核心能力以及所關注行業后，物流企業應當嘗試在所關注的行業供應鏈上下游進行業務和能力的延伸，形成基于該行業供應鏈的競爭優勢，將每個行業供應鏈做深做透之后，再逐步拓展其他相關行業的縱深業務。
縱觀國際知名物流企業的發展道路，均是沿著這種基本模式路徑發展起來的。前文所述的UPS，以快遞作為其核心能力，逐漸拓展產品服務范圍至包括綜合物流、第三\四方物流、供應鏈金融、電子商務等領域，現在已成為全球領先的整體供應鏈提供商。
供應鏈由物流、信息流、資金流三流組成，因為流動才形成了豐富而復雜的功能鏈條甚至是網絡。傳統物流往往過于專注于供應鏈上某個節點，卻忽略了整個鏈條上所蘊藏和流動的潛在需求和巨大的市場。我們認為，物流企業應當主動研究各行業供應鏈的流動特點以及需求特點，將業務逐漸從現有的節點向供應鏈的縱深方向拓展，將過去在某個點具備的能力轉變成未來在某個鏈條或者網絡集中優勢，打造成為擁有“網絡+系統+平臺”的一體化供應鏈資源掌控者。這將是大中型物流企業在今后五到十年乃至更長時間的最佳發展戰略。
馬云在談到企業戰略制定的時候用太極作比喻。他曾說，在太極里他最欣賞的三個字是“定、隨、舍”。聯系到做企業，“定”就是企業的戰略定位和布局；“隨”就是在發展中要因勢利導；“舍”則是一種更高境界，要學會放棄。同樣，處于“整合提升”階段的中國物流企業，應當拋棄建立所謂“大而全、面面俱到”的企業的戰略方向，轉而專注于發掘和延伸現有及潛在的行業供應鏈業務，將服務做到極致。
做供應鏈管理，不僅需要埋頭苦干，也需要抬頭思考，更要能夠站在架構的高度來推進供應鏈的優化和變革！因此，供應鏈架構是供應鏈從業者和企業管理者的必備技能。
