此前，托比網(wǎng)記者曾報道過萬達(dá)旗下的飛凡電商第三任CEO離任，頻繁的離職風(fēng)波之后，被外界遺忘的飛凡網(wǎng)再一次進(jìn)入公眾的視野，引起關(guān)注。
事實(shí)上，飛凡網(wǎng)從其誕生之時起，就很不平凡：倚賴實(shí)業(yè)巨頭萬達(dá)成長，曾牽手互聯(lián)網(wǎng)巨擘百度與騰訊，吸收大量電商資源……
在2012年CCTV經(jīng)濟(jì)年度人物頒獎盛典上，馬云與王健林就“電商能否取代傳統(tǒng)的店鋪經(jīng)營”立下一億賭約，曾轟動一時。這也就很好地解釋了萬達(dá)近幾年為什么積極布局“實(shí)體+互聯(lián)網(wǎng)”的戰(zhàn)略。而作為萬達(dá)轉(zhuǎn)型的電商載體，飛凡所承載的期待與目光不言而喻。但截止目前，飛凡在電商領(lǐng)域還未掀起多少波瀾，與阿里電商的迅猛發(fā)展大相徑庭。這也讓我們不得不好奇，安靜的飛凡究竟有著怎樣的電商發(fā)展模式？
2012年起，萬達(dá)便開始了電商布局；經(jīng)過一年的部署與積累，2013年，萬達(dá)電商的第一胎萬匯網(wǎng)正式上線。背靠大樹好乘涼，有“萬達(dá)”這棵大樹作為后盾，萬匯網(wǎng)的發(fā)展本該一路順?biāo)欤欢鴧s被業(yè)界開始質(zhì)疑。
與淘寶、京東不同，萬匯網(wǎng)并不銷售產(chǎn)品，只圍繞萬達(dá)銷售優(yōu)惠信息與積分服務(wù)。這也意味著，一方面，這些服務(wù)皆不屬于消費(fèi)者剛需，且服務(wù)定位面狹窄，市場需求有限；另一方面，美團(tuán)、大眾點(diǎn)評等已占領(lǐng)了大半市場，對于沒有突出優(yōu)勢的萬匯網(wǎng)而言，很難再在相對飽和的市場分一杯羹。
同時，其會員體系也有諸多雞肋。萬匯網(wǎng)的用戶群體限制在萬達(dá)廣場的商戶，并通過“會員積分”這種虛擬貨幣增強(qiáng)客戶粘性。但事實(shí)上，只要連接萬達(dá)的WIFI，便會自動成為會員，而絕大多數(shù)人卻對此并不所知，也因此不會進(jìn)行更深入的二次消費(fèi)。在巨大的會員容量與流量的背后，是幾乎不會產(chǎn)生的客戶粘性，而這與萬匯網(wǎng)的初衷背道而馳。
托比觀察認(rèn)為，傳統(tǒng)實(shí)體企業(yè)開始轉(zhuǎn)型做電商，有兩大難點(diǎn)。其一，市場定位的契合性。實(shí)體經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)定性與互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的靈活性有著不可避免的沖突，同時，線上線下不同的渠道也存在著競爭關(guān)系。因此開始轉(zhuǎn)型做電商，傳統(tǒng)企業(yè)不可避免地需要考慮轉(zhuǎn)型后的市場定位，并通過怎樣的方式實(shí)現(xiàn)過渡。一旦與互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)快速變化的市場特點(diǎn)脫節(jié)，不能迎合大眾的需求，傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型之路就會變得異常困難。簡而言之，轉(zhuǎn)型做電商，從零到一遠(yuǎn)比一到一百要重要得多。
其二，靈活自由的互聯(lián)思維亦必不可少。對于生活服務(wù)類的電商市場，美團(tuán)等企業(yè)除了較早地進(jìn)入并占據(jù)市場之外，還有一點(diǎn)必要的重要優(yōu)勢，即其開放互聯(lián)的企業(yè)文化。美團(tuán)將“擁抱變化、學(xué)習(xí)成長”作為其企業(yè)的價值觀之一，面對快速變化的市場做出新的嘗試，并隨著迭代的市場潮流做出及時的反應(yīng)，迎合時代的需求與變化；而從傳統(tǒng)地產(chǎn)起家的萬達(dá)則重視“制度、執(zhí)行”，講求規(guī)則的遵守與執(zhí)行力，對于創(chuàng)造性的傾向則相對較弱。我們不能忽視這種嚴(yán)謹(jǐn)?shù)乃季S模式對于萬達(dá)成為實(shí)業(yè)巨頭的重要影響，但對于轉(zhuǎn)型做電商，卻并不適宜，甚至可以說是與電商經(jīng)濟(jì)需要的高自由度與創(chuàng)造力相悖的。
曇花一現(xiàn)的萬匯沒有激起任何波瀾，萬達(dá)電商繼而開始走起了資源整合和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)強(qiáng)強(qiáng)組合的套路。據(jù)托比網(wǎng)記者了解，王健林曾在2014年上半年工作報告上表示：“所有網(wǎng)上資源全部給電商公司。這不是要求，而是紀(jì)律，今后不允許各系統(tǒng)單獨(dú)搞電商，資源要集中，所有網(wǎng)上資源統(tǒng)一劃給電商公司。”
萬達(dá)對于資源整合的重視不限于此。2014年8月，萬達(dá)牽手騰訊、百度共建電商平臺；2015年，萬達(dá)電商嘗試轉(zhuǎn)型，并推出“飛凡網(wǎng)”，對其寄予了不小的期待。然而，飛凡的非凡之路似乎注定走得不簡單：不到兩年，令人矚目的“騰百萬”宣告分手。
此次分手也引起業(yè)內(nèi)紛紛猜測。對此，托比觀察發(fā)現(xiàn)，與萬達(dá)坎坷的電商之路相仿，騰訊、百度的電商探索之路也可謂是一波三折。騰訊一直想做電商，并在拍拍網(wǎng)、QQ商城、QQ團(tuán)購以及財付通等多個領(lǐng)域布局。但事實(shí)上，依托QQ在許多領(lǐng)域成為領(lǐng)頭羊的騰訊，卻在電商領(lǐng)域?qū)覒?zhàn)屢敗。無獨(dú)有偶，百度的電商之路也遭遇了多次“滑鐵盧”：對標(biāo)淘寶的百度有啊率先折戟，緊接著樂酷天、樂生活等也相繼慘淡收場，惟存的百度糯米也經(jīng)歷過動蕩。不得不說，在各自領(lǐng)域紅紅火火的百度與騰訊在電商之路上卻走得恍恍惚惚。
托比觀察認(rèn)為，作為各自領(lǐng)域的商業(yè)巨頭，騰百萬皆有著豐富的渠道資源與成熟的客戶群體，是客戶與流量的入口。但同時，它們又都缺少電商基因。三者的結(jié)合，是入口的疊加，可以吸引大量的流量，卻缺少可以消化巨大流量的電商運(yùn)營基因。如果以餐廳做比喻，騰百萬都是引客的服務(wù)員，卻少了做菜的廚師，客源無法留住，即流量不能產(chǎn)生價值，這種模式便難以為繼。因此，百度和騰訊各自豐富的線上資源與萬達(dá)的實(shí)體渠道沒有產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng)，萬眾矚目的全渠道共贏的“聯(lián)姻”宣告破裂。
騰百萬的結(jié)合是線上資源與線下資源優(yōu)勢互補(bǔ)的一次巨大嘗試，但共贏模式的建立不僅需要時間的沉淀，更需要講究方法，資源的融合并不只是簡單地資源疊加。而萬達(dá)又一次的試錯也并不意味著這種結(jié)合方式應(yīng)該被否定，相反，對于這種線上與線下融合的嘗新應(yīng)該抱有樂觀的態(tài)度，全渠道互融仍有巨大的發(fā)展?jié)摿Α?/p>
“騰百萬”的破裂令人惋惜，但在這個過程中，飛凡自身的定位也從2C的電商平臺漸漸轉(zhuǎn)為2B的“實(shí)業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)大型開放型平臺公司”，成為為商場和商家提供“互聯(lián)網(wǎng)+”解決方案的2B技術(shù)提供商。
徹底回歸了親爹萬達(dá)懷抱的飛凡也因此被賦予了更多萬達(dá)特色的非傳統(tǒng)電商色彩。早在2015年，王健林就曾表示，萬達(dá)的電子商務(wù)不會采用淘寶、騰訊、百度以及京東的打法，而是結(jié)合萬達(dá)自身的特點(diǎn)開創(chuàng)的一種線上線下融為一體的電子商務(wù)模式。就目前來看，飛凡也確實(shí)與傳統(tǒng)意義上的“網(wǎng)上銷售”的電商模式相去甚遠(yuǎn)，而是以實(shí)體渠道賦能，構(gòu)建起橋梁連接B、C端。
具體來說，針對B端，飛凡的服務(wù)群體不再只是局限于萬達(dá)，而是為更多線下的購物中心和商家搭建信息化基礎(chǔ)設(shè)施（WIFI、智慧停車等）、做會員營銷以及產(chǎn)業(yè)鏈的對接服務(wù)。其智慧消費(fèi)場景覆蓋至實(shí)體商業(yè)、娛樂、美食、旅游及公共服務(wù)等領(lǐng)域，為實(shí)體商家搭橋連接線上資源，提供互聯(lián)網(wǎng)+轉(zhuǎn)型方案，助力線下實(shí)體商業(yè)擺脫信息化不足的困擾，進(jìn)而推動實(shí)體商業(yè)完成互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。
同時，去年10月，萬達(dá)網(wǎng)絡(luò)科技集團(tuán)從萬達(dá)金融集團(tuán)獨(dú)立分拆出來，飛凡與快錢支付、征信公司、網(wǎng)絡(luò)信貸公司等互聯(lián)網(wǎng)金融公司一起，都被歸入萬達(dá)網(wǎng)絡(luò)科技集團(tuán)。這也意味著，飛凡也將發(fā)展快錢、網(wǎng)絡(luò)信貸、征信等服務(wù)，連接線下消費(fèi)生態(tài)鏈，共同構(gòu)建萬達(dá)電商生態(tài)圈。
據(jù)飛凡公開的數(shù)據(jù)顯示，其2016年新簽合作大型商業(yè)中心為1799家，中小商家10萬家，還包括3600多家影城，410家大型醫(yī)院，2200家高端酒店。目前，飛凡已經(jīng)與7000+實(shí)體和超過60000個知名品牌達(dá)成合作。
有分析人士認(rèn)為，飛凡數(shù)據(jù)成績的背后是巨大的流量泡沫，沒有真正的價值，也并不能夠?qū)崿F(xiàn)盈利。但也有分析指出，飛凡的模式不能簡單地等同于電商，將其看作萬達(dá)網(wǎng)絡(luò)布局的一個重要板塊會更為貼切。但對待飛凡獨(dú)特的發(fā)展模式，業(yè)內(nèi)至今莫衷一是。
對此，托比觀察認(rèn)為，就像淘寶要從其線上零售的發(fā)展角度看待一樣，對于萬達(dá)電商（或萬達(dá)網(wǎng)絡(luò)）也應(yīng)該結(jié)合其線下實(shí)體布局的角度觀察更為合理。從近年來飛凡的密集舉動我們不難發(fā)現(xiàn)，轉(zhuǎn)型后的飛凡更加著力于線下實(shí)體的發(fā)展。同時，作為線下實(shí)體商貿(mào)的載體，眾多商城與萬達(dá)廣場是存在競爭關(guān)系的。但事實(shí)上，飛凡B端連接的購物中心、百貨、超市等實(shí)體商貿(mào)都源自萬達(dá)實(shí)體商業(yè)的競爭對手，而這看似不合邏輯的商貿(mào)毯卻還在慢慢鋪展開來。托比觀察不禁大膽猜測，萬達(dá)電商只是一個美麗的外衣，其實(shí)王健林是在布一個巨大的實(shí)體商業(yè)網(wǎng)。
隨著線下實(shí)體商業(yè)的逐漸回歸，飛凡網(wǎng)不僅是為商戶連接線上線下的橋梁，更是將萬達(dá)與實(shí)體商業(yè)連接起來的紐帶與手段。通過飛凡網(wǎng)，萬達(dá)可以整合許多實(shí)體商業(yè)的資源，并通過整體運(yùn)營形成實(shí)體商業(yè)聯(lián)盟。2016年，“飛凡商業(yè)聯(lián)盟”便已見諸于飛凡“6·18”的營銷文中，步步高集團(tuán)、五洲國際集團(tuán)、新華百貨集團(tuán)、物美集團(tuán)、紅星商業(yè)集團(tuán)、綠地集團(tuán)、歐亞集團(tuán)等也陸續(xù)亮相相關(guān)活動證實(shí)其“飛凡商業(yè)聯(lián)盟”成員的身份。
由競爭變成合作，這種實(shí)體聯(lián)盟的背后，是實(shí)體商貿(mào)對抗線上零售的決心，是對電商零售沖擊實(shí)體零售之后的反擊戰(zhàn)。回到本文的開篇，1億賭約后的阿里電商發(fā)展勢如破竹；而在被電商經(jīng)濟(jì)沖擊的今天，萬達(dá)真正想做的也許是通過實(shí)體聯(lián)盟來帶動實(shí)體商業(yè)的崛起，超越電商零售或者僅僅是不被電商所替代。而飛凡只是這個遠(yuǎn)大目標(biāo)的一個支點(diǎn)。
近日，馬云宣布“新零售”概念，并受到業(yè)界普遍響應(yīng)，電商平臺開始紛紛布局線下實(shí)體，掀起電商經(jīng)濟(jì)與實(shí)體經(jīng)濟(jì)融合的浪潮。在此之前，“全零售”概念也提出線上線下的融合以實(shí)現(xiàn)全渠道的零售。線上線下的殊途同歸，也昭示著實(shí)體與互聯(lián)網(wǎng)不再對立，而是漸趨互融。而飛凡一直踐行的“實(shí)體+互聯(lián)網(wǎng)”，也與之不謀而合。
自孵化起萬達(dá)電商已經(jīng)經(jīng)歷了不斷的試錯，漸漸從傳統(tǒng)實(shí)業(yè)走向互聯(lián)網(wǎng)化，從C端的摸索走向B端的嘗試，未來也許還會隨著不斷地演進(jìn)進(jìn)行新的探索。萬達(dá)飛凡的發(fā)展歷程終究與常規(guī)電商的成長道路不同，我們無法用傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)去評判，其“實(shí)體+互聯(lián)網(wǎng)”的新穎模式是否終將成為經(jīng)得起推敲的“萬達(dá)電商模式”也尚未可知。但就目前來看，飛凡在2B領(lǐng)域仍需深耕，其2B的發(fā)展模式仍需結(jié)合萬達(dá)自身的商務(wù)體系與市場環(huán)境進(jìn)一步探索完善。
托比觀察認(rèn)為，建立一個成熟的商業(yè)模型都需要一個過程。想要建立“實(shí)體商業(yè)＋互聯(lián)網(wǎng)”的有效運(yùn)作體系，更是涉及到商業(yè)模式、戰(zhàn)略布局、團(tuán)隊(duì)、市場環(huán)境等多種因素的綜合性問題，并不能夠一蹴而就。而想要探索出成功的案例，則需要時間的沉淀。含著金鑰匙出生的飛凡網(wǎng)的轉(zhuǎn)型之路注定不會是一番坦途，而其為線下商家提供的端到端的“互聯(lián)網(wǎng)+”服務(wù)模式，是否真的可以促其實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，有待進(jìn)一步觀察。
