很多經(jīng)銷商在考慮做B2B的時(shí)候，優(yōu)先考慮的是從倉(cāng)配開始。一來(lái)是因?yàn)锽2B里各個(gè)環(huán)節(jié)當(dāng)中，經(jīng)銷商對(duì)倉(cāng)配最為熟悉，另外，也是因?yàn)樵趥}(cāng)配層面，經(jīng)銷商有可支配資源。但是，從倉(cāng)配開始切入B2B，真的是最佳的方案嗎？
倉(cāng)配的投資一般都比較大，倉(cāng)配要想盈利，也需要比較大的吞吐量。經(jīng)銷商自身的交易量很難滿足大型倉(cāng)儲(chǔ)的吞吐，所以很多經(jīng)銷商開始做B2B的時(shí)候，優(yōu)先考慮通過聯(lián)盟同行業(yè)經(jīng)銷商，共同做統(tǒng)倉(cāng)共配的物流體系。但是筆者經(jīng)過很多市場(chǎng)的考察，發(fā)現(xiàn)聯(lián)盟做統(tǒng)倉(cāng)共配，可能真不是一個(gè)最佳的方案。
經(jīng)銷商們平時(shí)在商會(huì)內(nèi)一起交流交流，喝喝酒還好，但是把大家聯(lián)盟到一起，共同做點(diǎn)事，就會(huì)暴露出很多的問題，出資多少，股權(quán)的分配，誰(shuí)來(lái)管理，都是要經(jīng)過大量的博弈妥協(xié)才能夠平衡各方利益。特別在虧錢的時(shí)候，內(nèi)部扯皮，意見不合，管理分歧等等合伙生意的短板就暴露出來(lái)了。所以，合作可以，但是合作之前，一定要先把丑話說(shuō)到前面會(huì)比較好。
如果經(jīng)銷商把物流交出去，做統(tǒng)倉(cāng)共配，那么他就要打破原來(lái)的業(yè)務(wù)模式，由車銷改成訪單，可是在北方，很多經(jīng)銷商在鄉(xiāng)鎮(zhèn)上的分銷，都是用的車銷帶貨的形式，如果改成訪單，會(huì)面臨三個(gè)情況：
第一，業(yè)務(wù)員到農(nóng)村的交通問題。
第二，業(yè)務(wù)員不帶貨，之后后續(xù)的服務(wù)，比如退換貨，調(diào)貨等等一系列的工作銜接；
第三，業(yè)務(wù)員帶貨賣貨，有大量的灰色收入通過改訪單給改沒了，所以從內(nèi)心里面，特別是老員工，是抵觸的。
經(jīng)銷商自己改訪單，會(huì)有很長(zhǎng)的一個(gè)調(diào)整期。這個(gè)期間有可能銷量會(huì)下滑，管理會(huì)出現(xiàn)一段時(shí)間的混亂，很多經(jīng)銷商往往改到一半，就堅(jiān)持不下去了，而更多經(jīng)銷商，想想都覺得自己改不了，更不用說(shuō)動(dòng)手做了。
另外，快消品行業(yè)利潤(rùn)十分微薄，很多業(yè)務(wù)員賺的工資，其實(shí)不僅僅是銷售提成，還有一部分是隱藏在提成里面的駕駛和裝卸的辛苦錢，這部分錢經(jīng)銷商一旦分出去，某種意義，業(yè)務(wù)員的工資是降低或者經(jīng)銷商的成本支出是變高的。對(duì)于銷量不大，給業(yè)務(wù)員薪資不是很高的經(jīng)銷商，團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定性和利潤(rùn)之間，又是一個(gè)很難平衡的事情。
當(dāng)然，做不做B2B，也是要嘗試車銷改訪單的，一來(lái)車銷成本高，危險(xiǎn)大，而且銷售額到了一定規(guī)模，肯定不能再靠加車來(lái)實(shí)現(xiàn)銷售規(guī)模增長(zhǎng)。
所有的經(jīng)銷商朋友，做統(tǒng)倉(cāng)共配的初心，是考慮可以通過集約化物流給自己省錢，給別人配送，還能賺錢。但是只有做了之后才發(fā)現(xiàn)，只做快消品物流并不怎么賺錢，一來(lái)是因?yàn)橐?guī)范化管理帶來(lái)的成本升高，二來(lái)人均功效，很難有大的提升，三來(lái)最先接到的訂單，都是一些重貨，比如說(shuō)礦泉水之類的。這類的低附加值的商品，用戶付費(fèi)的能力也非常的弱。在自己的利潤(rùn)和用戶愿意支出的成本之間，非常難以達(dá)到一個(gè)平衡。
當(dāng)然，中國(guó)的物流行業(yè)，特別是城配市場(chǎng)，是一個(gè)萬(wàn)億規(guī)模的市場(chǎng)，而且近兩年也在井噴，普遍被投資人看好，經(jīng)銷商也有得天獨(dú)厚的資源，如果好好做，城配肯定能賺錢，但是這個(gè)錢，是通過提升服務(wù)，提高附加值，做好成本管控來(lái)實(shí)現(xiàn)的，統(tǒng)倉(cāng)共配可以做，但是想通過統(tǒng)倉(cāng)統(tǒng)配來(lái)實(shí)現(xiàn)B2B，這個(gè)事情真的就不對(duì)了。
也有一些經(jīng)銷商認(rèn)為，我即使倉(cāng)配不賺錢，等所有的貨都進(jìn)了我的倉(cāng)，我再在倉(cāng)儲(chǔ)之上，疊加一個(gè)訂單平臺(tái)，這樣，倉(cāng)儲(chǔ)+線上訂單，B2B自然就成了。
但是這么想的經(jīng)銷商都忽略了一個(gè)事實(shí)，把貨放到你倉(cāng)庫(kù)的貨主，非常忌憚你截了他們的后路，如果配送和交易都由你來(lái)負(fù)責(zé)，你覺得他真能放心？另外，供貨商給你的訂單，大多都是業(yè)務(wù)員推銷出去的，是有多少自然銷量呢？如果沒有了業(yè)務(wù)員推銷？經(jīng)銷商的貨自然銷量能夠賣多少？
經(jīng)銷商做B2B，很難通過統(tǒng)倉(cāng)統(tǒng)配的路徑來(lái)實(shí)現(xiàn)B2B的線上交易。核心問題就在于：一、B2B必須滿足一站式供貨，這就要求貨源的高密度進(jìn)倉(cāng)，這個(gè)整合周期要很久。二、統(tǒng)倉(cāng)統(tǒng)配，必然就要做撮合類的平臺(tái)，無(wú)數(shù)的市場(chǎng)案例已經(jīng)證明，在快消品酒水食品飲料領(lǐng)域，撮合平臺(tái)并不適合，原因在之前的文章里面寫了很多。這里就不再贅述。
另外，統(tǒng)倉(cāng)共配和B2B，完全是兩回事，經(jīng)銷商千萬(wàn)不要把兩者當(dāng)成一件事的先后。
而快消品經(jīng)銷商做B2B，要保證貨全，做統(tǒng)倉(cāng)共配很難實(shí)現(xiàn)，只能通過統(tǒng)采統(tǒng)配來(lái)解決，平臺(tái)必須對(duì)貨有定價(jià)權(quán)，才能保證產(chǎn)品售賣的靈活性。所以在平臺(tái)運(yùn)營(yíng)初期，GMV不是很高的情況下，完全不需要有WMS軟件支撐的大倉(cāng)。可能一個(gè)一兩千平米的倉(cāng)庫(kù)就夠了。做B2B的核心，是供應(yīng)鏈的組織，做大倉(cāng)儲(chǔ)，核心價(jià)值不是省錢，而是能夠規(guī)模化處理訂單的能力，所以，等你流量做到足夠大的時(shí)候，再做大倉(cāng)也不遲。
至于經(jīng)銷商要如何切入進(jìn)B2B,筆者給的建議是，要從增量入手，而不是存量。
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