我們還停留在流程、分工、協作的階段，更多的是在利用經驗和慣性，而不是提升系統能力。

邁克爾·波特（Michael E.Porter）曾經提醒我們：全球化的過程正在讓競爭的規模愈來愈大，也愈來愈復雜。2005年開始，我深深地感受到了這種規模競爭的現實殘酷性，也更加感受到競爭復雜性的加劇，甚至我自己也在不斷強調：個人時代結束，團隊時代開始。

虛擬組織、戰略聯盟、協同效應、供應鏈管理、價值鏈競爭、合作與合并等，這些概念不斷地出現在經營活動和市場中，它們最為簡單的表達就是全球化。在這樣一個環境中，企業不能再單個作戰，同時企業也不能僅憑單個要素獲得成功，系統能力才是企業必須具備的基礎。但是我們是否具備了大規模作戰的系統能力呢？

一、我們還停留在流程、分工、協作的粗放階段，對大規模產銷是從容應對還是慣性使然？

我曾經經歷這樣一件事：在與國外一些研究人員探討中國企業問題的時候，我們曾經問他們：中國企業做的最好的是什么？這些專家告訴我，中國企業做的最好的是中小企業管理。我當時非常驚訝，因為在我的邏輯里中國中小企業的管理是比較差的。但是當他們把名單說出來的時候，我知道自己弄錯了，因為他們說：比如你們的海爾、聯想、華為等都做得很好。

在我的心中這些企業都是大企業。

不管大家如何定義大企業，通過這次談話，我們知道了在規模的概念上，我們的企業離國際巨頭還是相去甚遠。規模的距離只是一個表象，實際上本質的問題是我們還根本不知道真正大規模的企業該如何運營，也就是我們根本還不具備大規模作戰的系統能力。

回顧中國企業成長的歷程，我們可以大致看到這樣一個軌跡：

20世紀80年代初期，中國企業進入企業化的嘗試，開始了財務管理過程；

20世紀80年代中后期，領先的企業進入產品化的努力階段，引進和學習是這個時期企業管理工作的主要內容；

20世紀90年代初期，企業開始進行改造，一部分先進的企業率先進入市場化的時期，開始了經營管理的嘗試；

20世紀90年代中后期，企業進行組織變革，領先的企業進入資本市場，開始了規模化管理的歷程；

2000年之后，企業進行創新重塑，優秀的企業能夠進行流程再造、人力資源管理和構建事業平臺，并開始了國際化道路。

在這個成長的歷程中，我們看到中國企業所做出的努力，同時也看到了它們的每次進步和發展，但可惜的是，這些進步和發展僅僅是某個部分的變化，并沒有實現系統能力的提升。

走到今天，我們需要知道：目前中國企業還是停留在流程、分工、協作的階段，從10億元到100億元，再到1000億元，所采用的資源、技術和人力并沒有什么根本性的改變，因而對這樣的變化，更多的是在利用經驗和慣性，而不是提升系統能力。 

二、我們還是做不到內部能力市場化

大規模作戰的系統能力是什么？簡單地說，就是企業內部能力能夠外部化。

我曾經反復提起沃爾瑪的案例，盡管沃爾瑪也有自己的問題，但是在2006年，它仍高居世界500強的第2位，實現銷售收入約3100億美元。對于分布在全球市場，同時處于微利行業的沃爾瑪來說，成功的原因就是它的系統能力——全球的采購及高效配送能力、全球的供應鏈管理、準確的市場定位以及實現市場定位的內部能力。

事實上，在市場定位和戰略的確定上，經歷了20年努力的中國企業不會與這些優秀企業有太大的差距，真正的差距是在實現市場定位和戰略的能力上，而這一點正是系統能力。

因此，評價一個企業是否具備系統能力，就是要看企業內部的各個環節能否遵循市場標準，能否彼此完全協同，能夠延伸到供應商、分銷商和顧客那里；如果借用價值鏈的理論，就是要看企業內部價值鏈上的每個環節是否都可以提供市場價值，他們要能夠承擔外包的任務而不是讓自己被外包掉。

中國許多企業還不能夠按照內部市場化的辦法處理企業各業務板塊之間的關系。只有內部能力外部化，強化內部服務對價值鏈的貢獻和整合，才能真正具備系統能力。

然而，更令我不安的是，我們許多企業不僅不能夠內部市場化，甚至連內部協同都沒辦法做到。