《從0到1》這本書講述了在科技劇烈改變世界的今天，想要成功，你必須在一切發生之前研究結局，你必須找到創新的獨特方式，從0到1，為自己創造無限的機會與價值。彼得·蒂爾也談到了好產品很重要，好銷售也同等重要。我認為，渠道銷售是影響業務模式創新的重要因素。在中國，做生意很重要的是地盤，因為中國地緣廣大。IT行業曾經把中國城市劃分為8個層級，并進行渠道深耕。即便互聯網碾平了城市間的信息不對稱，但是5P營銷中，Place依然決定了公司營銷的生死。所以當一種新產品做銷售推廣時，必須以多種渠道的方式進行。

創業公司的渠道選擇受到一系列因素的影響，諸如新市場開拓的難度、綜合經營成本的上升、市場周期的突然縮短、與分銷伙伴營銷互動的冷熱等等。而綜合經營成本的上升，往往需要把經營風險通過分銷渠道進行有效分流。以客戶為中心的全渠道營銷互動，是所有企業老板都會關注的話題。應該選擇什么樣的渠道組合模式，如何讓生意更簡單，所有企業老板都在尋求答案。 

1999年，我進入渠道分銷領域時聽過這樣一句話：“產品是立命之本，渠道是立身之本”。產品是一切創新的根本，是公司的根源，而渠道可以讓一個公司立身。沒有產品創新的渠道將是無源之水，而沒有成功渠道布局的好產品則是無本之木。我們做易訂貨這款產品，早期控制在20人的創業團隊，用了2年時間做深度產品打磨和用戶運營，再用1年時間聚焦線上。營銷成功后，第四年傾全力布局全國分銷渠道，獲得了700%以上的高速增長。正是遵循了這個法則，我們前三年都在忍耐寂寞，但是僅用不到2年的時間，我們就做到行業的渠道領軍地位，因為我們打磨了一個渠道化的產品。

渠道布局主要有兩個方向的思考：第一、如何與伙伴實時互動？伙伴不是你的下屬，而是互為聯盟的商業伙伴關系，你們是一對陰陽，如何將伙伴的力量互動為無窮之力？第二、如何抓住終端客戶的口碑？因為品牌商渠道分銷的根本對象是終端客戶，而不是伙伴。

很多創業老板做渠道都會忽視一個問題：渠道只是通路的手段，它最終要和終端客戶發生關系。如果你和終端客戶沒有直接聯系的橋梁，那么這個公司的渠道就會有問題。相反，如果一家公司不能借助于渠道生態發展壯大，還不如做直銷。我認為渠道就是廠商面向終端用戶的服務通道，我們尋找合作伙伴時更應注重的是伙伴特性、營銷服務能力與通路匹配的適應力。什么叫與通路匹配的適應力？好比你是共產黨，你就要明白尋找的是要翻身做主的農民無產者，而不是鄉紳土豪。同時，渠道伙伴的強弱都是相對的，小就是新的大。創辦銥云前我管理過千家軟件渠道伙伴，但是推廣易訂貨時，沒有采用舊渠道，因為我發現新銳的SaaS伙伴更勇猛，他們就像99年和我并肩作戰的早期軟件代理。那時大家都是三五桿槍鬧革命，最后把本地的軟件大地主一槍給崩了，從而控制了新市場。

新產品、新渠道、新文化——這就是渠道新軍的隊伍建設原則，而不是依賴老隊伍打新戰役。任何一個渠道模式，無論是直銷還是分銷，當你將它定為公司的營銷主流模式后，公司的資源配置與文化生長便與它息息相關，想改變不是那么容易的事。

實業老板做產品營銷，可以從三個角度考慮是否選擇分銷渠道。第一、運營成本，降低營銷管理成本能夠擴大銷售通路；第二、伙伴資源，找伙伴就是找背后的客戶資源，借力打力撬動終端市場；第三、與對手的銷售模式差異化，是采用直分銷各自獨立的模式，還是直分銷混合模式，還是分產品分通路的渠道集成模式，或線上線下互動的全渠道營銷模式，需要因產品而異，因公司發展階段而異。互聯網讓渠道的訂單扁平化、碎片化、多元化，但渠道永遠存在。渠道和直銷就是一對陰陽關系，孤陰不生，孤陽不長。打對手就是“反者道之動”，不出一樣的牌，掌握控制權，制人而不受制于人。

想成為一個渠道之王的公司，有三個關鍵點：1、有產品創新力的渠道化產品；2、公司領導層清晰、持久的渠道戰略布局；3、一支經過錘煉、敢打硬仗的渠道經理人隊伍。銥云科技今年建立了銥云渠道大學，就是輸出渠道標準化模式、匹配價值觀考核給到全員，最終以伙伴實際出貨能力為核心業績考核標準。

當你在設計一個新產品，開拓一個新品牌的銷售渠道時，目的往往很簡單：提升銷售業績，擴展市場覆蓋面，讓業務管理富有成效。渠道的體系設計非常強調布局、質量、忠誠度、績效產出、多渠道整合、渠道信息系統的互聯網化等，這些在實踐中自會感知。沒有渠道信息化的新工具，品牌商與伙伴的互動將淪為業務員的盲動，老板一層一層聽匯報，而沒有數據決策判斷，真實的情況將是一團糟。

設計渠道體系就像設計一個營銷戰役的布局，關鍵問題是要用什么樣的企圖心來占領目標市場。當整個渠道體系布局好后，剩下就是如何運作渠道。一個產品從被熟悉到被信任是有周期的，分銷的目的是讓這個周期縮短：當這個產品的市場認知度達到高峰時，你如何讓高峰持久；當下降時，又如何讓這個時間盡可能地延緩，為轉型做好準備，同時尋找新的渠道通路去推廣。在此過程中，渠道分銷做起來一開始很慢，但要死掉也很慢。如果一個直銷型的公司業務被對手痛擊后，會土崩瓦解，這個公司也將瞬間癱瘓，此類型的行業案例層出不窮。因為渠道是伙伴拼命為自己干，直銷是雇傭軍拿錢干，好則好了，敗了就樹倒猢猻散，滿天雞血，一地雞毛。所以很多公司在遭遇巨大挫折時，拼命地削減直銷隊伍，轉而發展分銷，希望借助渠道的力量強化盈利成本，規避風險。但好了以后，還會故態復萌。他們把渠道當做夜壺，急了就用，爽了就丟。這不是做渠道。我相信創始人的初心決定了業務的行動力。

事實上，做渠道運營必須抓住產品-市場這個角度去分析所有問題。這份對渠道的認知來源于一本高科技營銷經典——《跨越鴻溝》，書中提到三個市場：傳統市場、細分市場、新興市場。不同市場的渠道玩法不同，我經歷過這三個市場的不同玩法。有些人覺得別人的觀點很對，移植過來問題卻很多，因為你們根本不是一個同類市場，結果雞同鴨講。

一個產品會有一類匹配的渠道，當這個產品的定位稍微改變，也許新的渠道就會出現；新品牌出現，渠道通路也會增加選擇項。這時該如何出牌呢？你必須要了解客戶購買的根本原因、購買途徑、使用瓶頸，你才會懂得如何設計讓客戶的購買過程更便利的渠道通路。一個好的全渠道營銷互動平臺工具會讓你如虎添翼，掌控渠道終端?；ヂ摼W時代，新工具背后就是新模式。傳統的管理軟件只談管理效率，面對生意的效率卻束手無策。新商業軟件的時代已經到來，每個老板心中都有一個平臺夢。銥云就是為他們賦能的新商業軟件公司。

道的整體運營要注重節奏。做渠道運營最頭痛的事情是過去覺得自己創業精力無限，很牛！但如今面對黑壓壓成百上千個渠道伙伴時卻發現信息已經失控，老板成了瞎子。品牌商和下游客戶的關鍵商品信息傳遞都有問題，更何況是策劃有組織的營銷戰呢？馬基雅維利說，一個好的君王必須具備獅子般的兇猛和狐貍般的狡猾。轉化到云時代的語言，狐貍就是數據，獅子就是業務領導力。沒有數據，業務的領導力產生不了實質的影響力。所以我們自己做渠道時，需要有非常系統的渠道信息化數據系統支撐業務運營。我們實驗成功后，再將其逐步搬到易訂貨產品中給我們的客戶使用。 

再談一下如何提升渠道業績。從三個角度去考慮：渠道的廣度、渠道的深度、新產品新渠道組合。廣度是中國企業非?？粗氐模季址秶拇笮≈苯佑绊懩愕臉I績；而深度是指伙伴實際的產能。不同的人經營一樣的渠道，業績也會有不同。渠道的利潤增量一直是很多人忽視的問題，甚至包括一些VC在和我溝通時，他們認為渠道無法帶來新的獲客商機。這是典型的用2C的方式在思考2B的業務邏輯。新產品新渠道的組合是一個創新思考，也就是說產品可以多品牌包裝，或者將原有產品進行細分切割，從而產生渠道組合的新變化。我在消費領域看到一些易訂貨客戶就采用這種方式進行營銷創新，但有的老板忽視了在做生意的過程當中，商品的再設計也是新渠道業績產生的重要來源。

在日常渠道管理中，我們經常會看到很多老板把渠道伙伴當作賺錢的工具，而一個好的、健康的渠道應講究伙伴與商家之間的實時互動。一個渠道業務老大要清楚什么是渠道。早期我認為渠道就是制衡，但后來我認為渠道就是營銷互動，如果你是創始人，渠道其實是商業的生態布局?！　?br style="text-align: left;"/>

至于如何構建一個有競爭力的渠道，首先要有強有力的布局能力；其次要有制衡能力，就是控制和平衡的能力；再次是資源整合能力，很多廠商對不同渠道間的資源整合能力決定了這家廠商能做多大。

最后，分享一下我對首席渠道官的建議：

第一，謀全局。比如我在深圳創業做一個產品，這個產品是先開辟一線市場，還是二三線市場？是打潛在的新市場？還是打存量穩定的市場？是從一個城市突破，還是全國布局共振，尋找一個實驗突破口后迅速全國范圍復制開打？選擇沒有對錯，這和公司的能力相關。銥云的渠道開拓就采用最后一種，這是我們的基因決定的。我們為此節省了至少1年的時間，因為我們有渠道控制力。但這個控制力可以學習與鍛煉。 

第二，立信。但凡渠道做得好的人，都注重渠道政策法規的嚴肅性，這會給伙伴人品的信任感。孫子論將：智信仁勇嚴。信排在第二位。很多人很聰明，策略玩的一套套的，業務能力也很強，但是沒有給到伙伴品牌信任度。一次信任度的毀滅，渠道傷口就很難愈合。那些手法拙劣的渠道公司，不僅在伙伴圈中臭名遠揚，也忽視了自己手下優秀的渠道經理人會被良心譴責，拿了伙伴的錢不能出貨，整日提心吊膽。

第三，信息戰。信息化力量的發揮在渠道管理中至關重要。渠道就是網絡，有許多的數字神經系統貫穿其中。系統化、結構化的渠道布局與營銷戰假如沒有了互聯網技術工具，營銷與管理成本將會很大，同時失去創新的活力。尤其在云時代，新技術創新商業模式變革，是首席渠道官必須信奉的理念。