2015年，我們認知供應鏈是從O2O角度切入，準確說是從2014年開始第一批通過互聯網的方式和手段來切入改變整個生鮮供應鏈行業的企業，以前我們融資很多的企業到今天活的不是特別好，相反傳統配送商正在慢慢起來，可見互聯網不是一劑萬能藥，至少在生鮮領域不是一劑萬能藥。

舉例來說，望家歡、康源、千喜鶴、亞食聯，包括宏輝果蔬都是一年營業額超過十個億的企業，在中國是非常有影響力的生鮮配送企業。宏輝果蔬是一家上市企業，目前市值大概將近一百億（如果我沒有記錯的話），每年營業額是九到十個億，目前是永輝的供應商，同時也是京東生鮮的供應商。

那么，這幾年行業都有啥變化？

生鮮供應鏈這幾年要說最實質的變化，從產業結構層來講，已經有別以前了。

中國之所以沒有像美國那樣出現思科這樣的壟斷巨頭，由于中國之前的產業結構相對來說是非常不完備，由于最早一批城市規劃的時候，沒有規劃到位，直到2008年以前中國的批發市場都是座落在城市中心位置的，所以第一批餐飲企業發展的時候實際上不需要一個完整產業鏈結構，但是這幾年由于政府地價比較高，鼓勵產業鏈往外搬遷，所以就衍化到現在，甚至以后。

我覺得中國是一個非常完整的生鮮產業鏈的結構，從生產商到批發商、配送商、到半成品加工商，分工細致的產業結構。

中心批發市場作為一級批發市場存在，主要容納的是批發商，基于批發商，下一級是很多的配送商，這一級配送商用互聯網去改變中間環節，另一個是半成品加工商，生鮮界是唯一一個以每年300%的速度往前發展的行業。

這來源于強勁的需求，在于我們很多做大客戶配送的企業，比如說對于學校類型的用戶來說，每天早上需要準備三千人的飲食，廚師十幾個，已經不可能雇傭兼職打荷人員，因為短暫成本非常高，所以傾向于半成品加工企業給他們配已經加工好的東西。這是一個完整的產業鏈結構。

這個產業鏈結構的規模每年都在翻滾和擴大，在傳統配送圈子方面，目前每年配送額超過十億的企業超過50家，而且這些企業發展越來越瘋狂，每年達到3到5個億也有100多家，每年有1多億也有近千家，每年配送額有3到5千萬和10萬左右的配送企業，也會大于3千家，以后將會是大魚吃小魚，大企業兼并小企業的結構。

傳統配送商這幾年不像以前，以前可能市場環境會有一定的資源壁壘，搞定政府行業的客戶或者搞定一些食堂企業，有一些利益連帶關系在里面。現在因為互聯網打破了以前這種信息壟斷，越來越多的傳統配送商能夠做大，而且能夠迅速的做大。

舉一個例子，我們在重慶有兩家客戶，有一家創始人是60后，花了將近20年的時間把企業做到大概一年兩個多億，配送三百多家大型的企業食堂規模，另外一種是80后創業者，通過巧妙的手段做一個類型的客戶，就是學校客戶，通過將近一年半把業務量也做到了將近1.6個多億。怎么做到的？是非常奇妙的。

當一個配送企業取得規模優勢之后，采購優勢是最明顯的。采購量擴大之后可以直接深入基地，企業做得大，當一個企業規模一年超過1億的時候，需要非常強的信息化團隊支撐整個業務的結構。

產業鏈優勢是整個生鮮行業里的利潤挖掘機，你做得越大，你的損耗邊際就會越低，因為這時殘次品通過產業鏈的下游消化到很多地方。我認為在中國可能不到10年一定會出現一輪非常快速的整合，把后端這些配送企業按照區域化。

用互聯網改善生鮮供應鏈的效率，怎么做呢？目前環境下和之前相比確實有一些改變：

第一是改變手工記賬、手工接單子。相反利用信息化的工具，把人效比提高到最高，分揀、采購、算帳效果明顯。

第二是協同。從單據推送到所有的采購行為、備貨行為實時、自動推送。

第三是數據化經營一套成熟的ERP系統。一套成熟的生鮮配送軟件，可以從非常多的維度把大家的經營數據做到最優、極致，數據化分析。

第四是之后需要更多生鮮供應鏈企業人才。

雖然說從2014年開始的第一波O2O試圖改變這個行業的嘗試，到目前為止可以說宣告失敗。對于資本來說第一波投的都是平臺型企業，一旦掌握了某幾個品類的渠道優勢，紅利非常足，因為以后前端的平臺會被拓寬，銷售渠道會被拓寬，但是掌握后臺的供應鏈優勢企業會越來越厲害。